Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" ("Алхимия прибыли")

Джон П. (Джек) Стэк, президент компании "Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн" (Эс-ар-си), родился в 1948 году в Элмхерсте, пригороде Чикаго. Его отец, бывший игрок в бейсбол, работал управляющим сварочного цеха на заводе "Интернэшнл харвестер" в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс, где сам Стэк в возрасте двадцати лет получил работу экспедитора. В течение следующих десяти лет он занимал десять разных должностей на этом заводе и, наконец, стал начальником сборочного цеха. В 1979 году, в возрасте тридцати лет, он был назначен директором завода по ремонту двигателей в Спрингфилде.

Четыре года спустя он вместе с двенадцатью другими руководителями производства выкупил этот завод у компании "Харвестер", которая переживала тяжелые времена и распродавала свое имущество в отчаянных попытках отсрочить свое банкротство. Несмотря на огромные долги, новая компания выжила и стала процветать. За последние восемь лет количество рабочих в Эс-ар-си возросло со 119 до более чем 650 человек, а объем годового оборота увеличился с 16 миллионов в 1983 году до 70 миллионов долларов в 1991 году. Одновременно курсовая стоимость акций возросла на 18 200 процентов: с 10 центов за акцию в год выкупа предприятия до 18 долларов 30 центов на 1 января 1992 года. В результате сотрудники с почасовой оплатой, которые работают в Эс-ар-си с самого начала, имеют свою долю акций в системе финансирования по схеме ЭСОП (план создания акционерной собственности работников), которая оценивается в 30 тысяч долларов на человека.

Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?

Удивительно, чего только не придумаешь, когда нет ни денег, ни источников их заработать и от тебя зависит благополучие ста девятнадцати человек их работа, жилье, пропитание в самом ближайшем будущем.

Как раз в таком положении я с двенадцатью своими коллегами оказался в феврале 1983 года. Это был первый месяц независимого существования нашей компании. Мы работали мастерами и управляющими на небольшом заводе в Спрингфилде, штат Миссури, который раньше принадлежал фирме Интернэшнл харвестер. Фирма переживала тяжелые времена и шла ко дну быстрее Титаника, избавляясь от пришедших в упадок предприятий вроде нашего. Когда компания предложила нам выкупить этот завод, мы рискнули, надеясь сохранить работу. Наш поступок можно сравнить с надеждой спастись на протекающей спасательной лодке, попавшей в самый центр шторма. Наша новоиспеченная компания была обременена такими долгами, что нас могло накрыть первой же волной.

Нам было страшно. Мы не могли рассчитывать на эффективность традиционных методов управления, потому что они не могли дать немедленных результатов для нашего спасения. Поэтому мы сделали ставку на нечто новое, основанное на том, что мы считали законами бизнеса.

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Ничто не появляется из ничего.

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Один в поле не воин.

Я не знаю, где я узнал об этих законах. В школе этому не учат. Тут все постигается на собственном опыте. Но я теперь знаю, что это реальные законы бизнеса, благодаря которым мы не только выжили, но и дела наши пошли в гору. Именно на основании этих законов мы и создали нашу Большую игру в бизнес. Оба этих закона как бы суммируют наш успех, они показывают, насколько мы зависим друг от друга и этим сильны.

Меня часто просят конкретно объяснить, в чем же заключается эта Большая игра в бизнес. Должен признать, что это нелегко. Это не система. Не методология. Нельзя сказать, что это философия, или жизненная позиция, или свод каких-либо отдельно взятых правил. Все это лишь ее составные части. Большая игра гораздо более широкое понятие. Это совершенно новый подход к управлению компанией и к пониманию того, как ею следует управлять. Основным принципом Игры является весьма простое утверждение: самый лучший, наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел заключается в следующем: каждый служащий компании должен иметь право голоса во время обсуждения всех важных вопросов и участвовать в финансовых результатах ее деятельности, каковы бы они ни были.

Руководствуясь этим утверждением, мы превращаем бизнес в игру с участием всех наших служащих. И это не просто развлечение, это способ пробудить в людях естественное желание побеждать, попытка превратить это желание в могучую силу соперничества. Победителей Большой игры в бизнес ждет главный приз: постоянное улучшение уровня и качества жизни. Но приз этот можно получить при одном условии: если играть дружной командой в динамичной компании.

Мы играли и выигрывали. Это принесло очень ощутимые результаты. С 1983 по 1986 год объем реализации продукции увеличился на 30 процентов. В первый год работы мы понесли убытки в размере 60 488 долларов, но уже на четвертом году существования компании наш доход (без учета налогов) составил 2,7 миллиона долларов (7 про центов от общей реализации продукции). Мы не уволили ни одного человека даже тогда, когда потеряли контракт, составлявший 40 процентов от общего объема работ на целый год. К 1991 году ежегодный объем реализации продукции составлял 70 миллионов долларов, количество рабочих мест увеличилось до 650, тогда как вначале их было всего 119. Но все-таки самой впечатляющей Цифрой можно назвать стоимость наших ценных бумаг. Номинальная стоимость одной акции составляла всего 10 центов, когда мы выкупали компанию, теперь же она равна 18 долларам 30 центам, что означает прирост 18 300 процентов за девять лет. В результате каждый служащий, работающий в Эс-ар-си со дня ее возникновения, имеет (в соответствии с ЭСОП [ЭСОП ESOP (Employee Stock Ownership Plan) план создания акционерной собственности работников.]) ценных бумаг на сумму более 35 тысяч долларов. Приблизительно столько стоит отдельный коттедж в Спрингфилде.

Мы добились всего этого отнюдь не потому, что использовали какую-то новейшую технологию и передовое оборудование. Ремонт это очень тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах, к концу рабочего дня все с ног до головы в машинном масле. Эс-ар-си занимается восстановлением двигателей и их узлов. Мы извлекаем изношенные двигатели из машин, бульдозеров, тягачей и реконструируем их, оставляя еще пригодные детали; ремонтируем поврежденные детали, заменяем те, что уже не поддаются ремонту. Но восстановление двигателей не основное наше занятие. Главное наше дело обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, с которыми они могут смело вступить в Игру вне нашей компании.

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

Руководители компаний знают, что, по существу, в бизнесе есть только два решающих момента. Первый: необходимо получать прибыль. Второй; необходимо иметь достаточное количество наличных денег. До тех пор пока выполняются два этих условия, дела в вашей компании будут идти хорошо, даже если вы допускаете ошибки, что, в сущности, неизбежно. При этом я вовсе не утверждаю, что надежность не является важным аспектом производства или что качество и соблюдение сроков поставки не имеют никакого значения, Все это важные факторы, но они лишь составные части общего процесса, их никак нельзя назвать конечным результатом или условиями выживания. Ведь бывает, что в компании обслуживание клиентов на высоте, но она терпит крах. Показатели по надежности лучше некуда, но результат тот же. Качество продукции высшее в данной отрасли, но компания все же прогорает.

Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное всего лишь средства к достижению этой цели.

Эти простые правила применимы к любому бизнесу. И все же во многих компаниях людям никогда не говорят о том, что выживание их фирмы зависит от выполнения этих двух правил. Служащих информируют только о том, что им предстоит делать в течение восьмичасового рабочего дня, но никто не разъясняет им, каким образом их работа вписывается в общую картину. Никто не объясняет им, каким образом действия одного сказываются на работе другого, в какой мере отделы зависят друг от друга и какое влияние они оказывают на работу компании в целом. И, самое главное, никто не рассказывает им, откуда берется прибыль и как заработать наличные. В девяти случаях из десяти служащие даже не понимают разницы между этими двумя понятиями.

В Эс-ар-си мы разъясняем служащим эти правила и только затем постепенно подводим людей к осознанию всей сложности владения частной собственностью. Мы все время пытаемся обрисовать рабочим общую картину нашей деятельности. Мы пытаемся искоренить невежество, вовлечь людей в дело не с помощью угроз и запугивания, а через обучение. По ходу дела мы пытаемся перекинуть мостик через глубочайшую пропасть, существующую в американском бизнесе, пропасть, разделяющую рабочих и управляющих. Мы разрабатываем систему, которая позволяет всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, необходимо разрушить барьеры, которые разделяют людей, не дают им сплотиться в дружный коллектив.

САМЫЙ ВЫСОКИЙ БАРЬЕР - НЕВЕЖЕСТВО

Именно в нем кроется причина многих неудач. Для меня невежество и неудача одно и то же. В большинстве компаний существуют три уровня невежества.

1. Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблемы и ответственность руководителей.

2. Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства.

3. Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании самая трудная, потому что они слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же они на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой.

Первопричиной всего этого является всеобщее невежество в вопросах бизнеса. Большинство работников компаний имеют смутное представление о бизнесе. Например, они считают, что прибыль грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно не понятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?

Если вы хотите, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством. Но это очень трудная задача, поскольку большинство людей считают бизнес скучным занятием. Они слышать не желают о прибылях и движении наличности. И уж, конечно, им совершенно не хочется трудиться ради чьей-то прибыли. Да, они хотят иметь надежную работу и, помимо этого, предпочитают больше ни во что не вникать. Из всего слышанного о бизнесе они чаще всего делают такой вывод: все это очень запутанное, непонятное, трудное, далекое от реальной жизни, а может быть, даже грязное дело.

Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол [Игра типа баскетбола с более крупным и мягким мячом.], то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде.

Все, что мы делаем с Эс-ар-си, направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Мы объясняем правила. Показываем, как вести счет, как следить за ходом событий, а затем выдаем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно. Кроме того, мы показываем, какие ставки их ожидают в конце игры: беспроцентные ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это мы делаем, используя тот инструментарий бизнеса, который существует уже лет сто, не меньше. Самое важное в нем финансовый отчет.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ИГРЫ

Когда люди начинают работать в Эс-ар-си, мы говорим, что семьдесят процентов их работы будет заключаться в разборке старых машин и тому подобном, а тридцать процентов в обучении. Они учатся делать деньги, получать прибыль. Мы организуем для них встречи с бухгалтерами, с мастерами, контролерами, обеспечиваем литературой и т.д. Мы разъясняем, что такое чистая прибыль, зарплата после вычета подоходного налога, беспроцентные ценные бумаги, движение наличности. Мы хотим, чтобы каждый из них мог разобраться в финансовых отчетах и балансовых таблицах. Мы говорим им: Решайте сами, хотите вы здесь работать или нет. Но у нас свои правила Игры.

Но это еще не все. Например, каждую неделю руководители подразделений проводят общие собрания, на которых все служащие просматривают самые свежие финансовые отчеты. Каждый может переписать себе цифры. Эти цифры показывают, на каком уровне по сравнению с запланированными показателями мы находимся и будут ли выплачиваться квартальные премии. Чем больше люди понимают, тем больше им хочется узнать. Появляется соперничество, желание не отстать от других, азарт в результате показатели в отчетах резко возрастают. По мере того как люди втягиваются в Игру, они учатся и узнают все больше.

Неожиданно для самих себя они начинают понимать бизнес, капитализм. Но, чтобы действительно глубоко во всем разобраться, надо иметь более широкое представление о происходящем. Нельзя заклиниваться на своей работе, на функционировании только своего отдела, на выполнении только одной операции. А ведь как раз это и происходит во многих организациях: у людей формируется очень узкий взгляд на вещи. Игра сметает все препятствия. Благодаря Игре люди начинают осознавать, что они идут в одной связке, что проигрывать или выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать вместе. Это гораздо приятнее, чем выигрывать в одиночку. Вы осознаете, что получите вознаграждение, но и другие его тоже получат. Если посмотреть на показатели прибыли и движения наличности, сразу становится ясно, почему все зависят друг от друга. Это заставляет людей взглянуть на бизнес глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу.

НЕВЕЖЕСТВО СМЕРТИ ПОДОБНО

Меня страшно удивляет, что в большинстве компаний эти методы абсолютно не практикуются. Я проработал десять лет на гигантском заводе корпорации Интернэшнл харвестер в Чикаго.

По пятницам я отправлялся на собрание. Наш управляющий всегда говорил одно и то же: Надо лучше работать, надо получать больше прибыли. Но он никогда не объяснял, как этого достичь. Мы получали множество распоряжений доставить картер на такую-то линию, уменьшить количество аварий там-то, увеличить производительность того-то. Но я абсолютно не представлял, как делать деньги, хотя у меня под началом были сотни людей. Наконец меня осенило. Ведь есть же лучший способ ведения дел, способ, который применяется вот уже многие годы, финансовые отчеты. Если люди научатся пользоваться ими, это же будет поистине самый простой способ управления!

Если люди ничего не знают, то и понять ничего не смогут, следовательно, действовать будут тоже неправильно, а потом взвалят на вас всю вину за банкротство компании. Они скажут: Все это время ты нас надувал самым бесстыдным образом, говорил, что мы делаем важное дело. А теперь пришел и сообщил приятную новость: компания на грани банкротства. Это что-то невероятное. Просто в голове не укладывается. А куда же делись все деньги?

ПОЧЕМУ МЫ ИГРАЕМ В ЭТУ ИГРУ?

Причина участия в Игре 1: Мы хотим выполнять взятые на себя обязательства.

Я считаю, что, принимая человека на работу, предприниматель берет на себя большую ответственность. Ведь этому человеку надо обеспечивать семью, растить детей. Поэтому к своим обязательствам надо относиться очень серьезно. Само собой разумеется, что и новый сотрудник тоже берет на себя определенные обязательства перед компанией. Их отношения можно назвать улицей с двусторонним движением. Но я считаю, что такой важный вопрос, как увольнение, должен быть прерогативой самих сотрудников. Обидно, когда увольняют ни в чем не повинных людей. Чтобы избежать этого, у нас существует негласная договоренность. Какие бы решения мы ни принимали, у нас есть одно железное правило не делать ничего, что привело бы к сокращению рабочих мест. Ведь мы создаем рабочее место не на год, не на пять, а на ближайшие пятьдесят и более лет. Mы обязуемся друг перед другом во что бы то ни стало сохранить компанию.

В сущности, именно по этой причине мы и начали нашу Игру хотели обеспечить гарантированной работой себя и всех, кто с нами работает. Одним из уроков, который мы извлекли из распада Интернэшнл харвестер, было осознание той простой истины, что невежество исключает какие бы то ни было гарантии. Единственный способ знать, не нависла ли над вами угроза потерять работу, это просматривать финансовые отчеты. Мы никак не могли подозревать, что наши рабочие места в Харвестер находятся в опасности. Эта компания, созданная более ста лет назад, была одной из тридцати крупнейших корпораций страны, имела более ста тысяч работников. Мой отец проработал в Харвестер до самой пенсии. Сам я проработал у них более четырнадцати лет. Я жил в полной уверенности, что имею вполне надежную работу. Откуда мне было знать, что это не так? Ведь меня не учили разбираться в балансовых таблицах. А потом компания Харвестер вылетела в трубу.

Однако когда мы создали Эс-ар-си, у нас уже не было подобных иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Чтобы полностью выкупить наш завод, было необходимо девять миллионов долларов, из которых нам удалось наскрести всего сто тысяч. Но даже эта сумма казалась нам огромной: пришлось занимать у родителей, близких и дальних родственников, друзей, не говоря уже о том, что мы вложили в это предприятие все наши личные накопления. Остальные деньги взяли в виде ссуды в банке. Это все равно что покупать дом за девяносто тысяч долларов, имея в кармане всего одну тысячу. Дом не будет принадлежать вам, он собственность банка. И если вы не сможете сделать очередной взнос в счет погашения ссуды, банк мгновенно примет соответствующие меры. Выражаясь научным языком, соотношение задолженности к вложенной наличности составляло 89 : 1, что ставило нас в равные условия, например, с правительством Польши. Мы не могли позволить себе сделать ошибку ценой даже в десять тысяч долларов.

Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя делать две вещи. Первое: нельзя остаться без наличных денег, иначе кредиторы вынудят нас остановить производство. Второе: ни в коем случае нельзя допустить развала коллектива. Если люди окончательно падут духом, эта угроза станет вполне реальной. Случись то или это, мы бы потеряли компанию, а сто девятнадцать человек лишились бы работы. Мы решили постоянно информировать наших сотрудников о финансовом состоянии компании и рассказывать, как расходовались наличные деньги. Вот так началась Игра.

Мы разработали систему, которая в конечном счете помогла каждому почувствовать свою личную ответственность за сохранение рабочих мест. Мы хотели, чтобы каждый почувствовал себя настоящим игроком, способным повлиять на ход Игры и увеличить счет. Участвуя в Игре, каждый может выяснить, насколько у него велик риск потерять работу и что надо делать, чтобы этого не случилось. Игра не дает никаких гарантий, да и о каких гарантиях может идти речь? По правде говоря, их никогда не было.

Причина участия в Игре 2. Мы хотим избавить людей от рутинного отношения к работе.

Интересно, сколько раз вы слышали фразы типа этой: Занимайтесь своим делом, и больше ничего от вас не требуется? Знаете, мне не хочется, чтобы люди бездумно исполняли свои обязанности. Я хочу, чтобы они задумались, зачем же они, черт побери, делают все это. Я хочу, чтобы они стремились к чему-нибудь. Я хочу, чтобы, просыпаясь по утрам, они радовались и с нетерпением ждали начала рабочего дня. Может быть, я просто ищу какой-нибудь хитрый способ, который поможет заманивать людей на работу? Я говорю заманивать, потому что не считаю, что работа это естественное состояние человека. Большинство людей наверняка предпочли бы работе какое-нибудь другое занятие. И я тоже не исключение. Но люди сознают, что работать надо иного не дано.

Компании укрепляют их в этом сознании. Они требуют от работников только выполнения своих обязанностей и организуют производственный процесс так, что работа сводится к автоматическому выполнению определенных функций. Рабочим говорят: Как можно, быстрее просверлите максимальное количество отверстий, все остальное вас не касается. Ну что ж, это тоже способ руководства. И кончится все тем, что рабочие будут думать: работа она и есть работа. Я называю таких людей живыми мертвецами.

Я хочу от них избавиться. Придешь на какой-нибудь завод, а кругом безликие, неживые люди. Просто невыносимо. Они и выглядят плохо, и работают плохо. Это очень большая беда для деловой Америки. Я имею в виду людей, которые работают только потому, что так надо. Их отношение к работе известно: Хоть я и обязан здесь находиться, никто не может заставить меня любить эту работу. Я делаю это ради семьи, а не для собственного удовольствия. И как только нас угораздило создать такие условия? Надо собраться с силами и сказать такому человеку: Ты просто обязан быть счастливым. Иди и ищи то место, где ты обретешь счастье. Нечего сидеть здесь с несчастным видом. А мы еще удивляемся, почему у нас проблемы с производительностью труда. О какой производительности может идти речь при таких безликих работниках? Они сами себе не рады, и работа их не радует, и смотреть на них грустно.

С другой стороны, их не надо винить за такое отношение к работе им же постоянно внушают ни во что не вникать, только делать свое дело. С какой стати человек начнет относиться к своей работе творчески, когда компания хочет как раз противоположного? Но если организовать дело так, чтобы работа стала шагом на пути к чему-то новому, то отношение к ней в корне изменится. Работа обретет новый смысл.

Чтобы добиться этого, надо научить людей мечтать. Докажите им, что синяя птица счастья действительно существует, но поймать ее не так просто. Для этого надо много работать. Бизнес вот главное средство достижения ваших самых заветных желаний. Но, конечно же, я имею в виду те желания, для осуществления которых нужны лишь деньги. Очевидно, что есть такие вещи, которых не купишь. Например, здоровье или артистический талант. Но деньги могут помочь большинству людей добиться какого-то успеха в жизни. Они дают людям надежду. Поняв Игру, вы можете играть, сколько хотите. Я думаю, единственное, что мешает многим людям вступить в Игру, это их страх выйти на широкую дорогу. Они сами себя ограничивают. Мы, например, постоянно спрашиваем людей, каковы их дальнейшие планы, чего они хотят достичь в этой жизни. Поступая таким образом, мы открываем перед ними множество перспектив. Мы избавляем их от разочарований. И, что не менее важно, мы отметаем все их отговорки.

Конечно, есть тяжелый, грязный труд на такую работу никто не хочет идти. И у нас некоторым рабочим приходилось промывать детали едкими химикалиями. Для этого в цехе была установлена специальная емкость, кому-то приходилось целый день стоять около нее в защитном резиновом костюме даже в тридцатиградусную жаpv. Никто не соглашался на эту работу, поэтому мы решили взять пример с японцев: избавиться от этого рабочего места. Мы подумали: Лучше роботизировать те операции, которые не хотят выполнять люди. Поставим компьютер, и все. Но вот вы все это сделали, избавили людей от тяжелой работы, что же дальше? В мире осталось еще видимо-невидимо людей, которые целыми днями навинчивают гайки на болты. От этого никуда не уйдешь. Работа утомительная, но делать-то ее надо. Игра это попытка создать такие условия, при которых люди получают удовольствие от своей работы, даже если им приходится навинчивать гайки на болты. Одновременно они могут делать что-нибудь еще. Мы как раз и стараемся хоть немного вывести людей за рамки их работы, дать им возможность использовать свой интеллект, к чему-то стремиться. В конечном итоге мы пытаемся хоть немного задействовать умственные способности людей, занимающихся чисто физическим, ручным трудом. Это является отличным стимулом, человек видит окружающий мир в новом свете. И пусть он, навинчивая гайки, думает об улучшении жизни, о планах на будущее. Он осознает, что вносит свою лепту не только в создание конечной продукции. Он создает свою жизнь. Развивается. Движется в правильном направлении.

Причина участия в Игре 3. Мы хотим избавиться от надоевшей формулы: Я человек маленький... Важнейший результат нашего участия в Игре заключается в том, что наша организация становится более развитой и гибкой. Мы умеем мгновенно реагировать на изменение рынка. Если клиент захочет, мы для него можем поменять местами орел и решку на десятицентовой монете. На решение любой проблемы у нас уходит не больше времени, чем требуется, чтобы набрать номер телефона.

Все это удается нам потому, что в компании работают люди, которые не просто являются собственниками, но думают и действуют как настоящие хозяева. От них не услышишь: Я человек маленький... Это очень важно. Заставить людей думать и действовать по-хозяйски гораздо труднее, чем просто раздать им акции. Многие компании создают закрытые акционерные фонды в надежде, что в отношении их служащих к работе произойдут какие-то волшебные перемены. А потом они с ужасом обнаруживают, что люди совершенно не изменились: они упорно хотят иметь четко очерченный круг обязанностей, не желают проявлять инициативу и брать на себя ответственность, придумывают разные отговорки, взваливают на других вину за свои промахи и ни за что не хотят отвечать.

Это полная противоположность хозяйскому отношению. Хозяева, если они настоящие хозяева, не ждут, когда им скажут, что делать, этот вопрос они решают сами. Они обладают достаточными знаниями и информацией для принятия любого решения, у них есть мотивация и желание действовать быстро. Право собственности это не свод юридических законов. Его нельзя привить людям, ничего не изменив в их сознании, в образе мышления, Этого можно добиться только в результате постепенного, длительного процесса обучения.

Процесс этот никогда не прекращается, поскольку бизнес не стоит на месте меняются рынок, технология, покупатели, да и потребности самой компании. По этой причине все время меняются и требования, предъявляемые к владельцам собственности. Чтобы не отстать в бизнесе, надо не отставать в учебе. В этом тоже есть свои преимущества: узнавая новое, вы совершенствуетесь, жизнь становится полнее и интереснее.

Основной смысл игры заключается в создании таких условий, при которых люди могут постоянно что-то узнавать. Они сталкиваются с различными ситуациями. Мы даем им всеобъемлющую информацию о каждом конкретном случае, предоставляя самим делать выводы, ошибаться, учиться на своих ошибках и делать новую попытку. Важным аспектом этого процесса являются цифры. Они служат связующим звеном, основой взаимного доверия. Давая своим служащим цифровые данные, я как бы говорю им: Если вы мне не верите, взгляните сами. Проверьте, правда ли то, что я говорю. От того, чем мы здесь занимаемся, зависит и ваша жизнь. У нас все открыто. Цифры самый объективный показатель.

Причина участия в Игре 4. Мы хотим создавать и правильно распределять материальные ценности.

Есть одна проблема в нашей экономике, которая меня просто пугает, это тенденция к сокращению штатов. Смотрите, что происходит: компании избавляются от людей, заменяя их машинами. Они считают людей источниками постоянных неприятностей. Но упускают из виду тот факт, что производительность труда зависит именно от людей. Я не возражаю против того, что машины могут сделать компанию более конкурентоспособной. Они не устают, им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск. Они не сидят без дела. Единственное, на что не способны машины, это понять, как делать деньги.На это способны только люди. Если у вас есть, люди, знающие, как делаются деньги, вы никогда не будете в проигрыше.

Но чтобы подвести людей к пониманию этого, надо их обучать. Вам придется объяснить им, почему так важно получать прибыль и иметь наличные деньги, а потом поломать голову над тем, как направить их энергию на достижение этих целей. Я считаю, мы обманываем людей, уверяя их, что существуют какие-то иные способы увеличения производительности труда. Это чрезвычайно важно, поскольку, поднимая производительность труда, мы поднимаем уровень жизни людей. Все остальные способы увеличения выпуска продукции чрезвычайно неэффективны. Рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если нам удастся поднять производительность труда, мы создадим общество, которое будет постоянно совершенствоваться, в котором люди будут больше помогать друг другу. А сейчас мы превращаемся в общество имущих и неимущих. Дело в том, что богатые хорошо усвоили правила Игры и успешно ведут ее. А между тем в целом по стране уровень жизни неуклонно снижается. Он и будет снижаться до тех пор, пока мы не сообразим, как увеличить производительность труда. Так почему это так сложно сделать? Часть проблемы заключается в том, что мы не можем поднять уровень жизни, не создавая материальных ценностей, и привыкли ненавидеть каждого, кто этим занимается, будь то нефтяные компании, медики или предприниматели. Это очень большая ошибка. Мы должны питать ненависть отнюдь не к самому факту создания и накопления материальных ценностей. Порочна система их распределения. Проблема на самом деле заключается в том, что мы не научили людей, как добиться причитающейся им доли в процессе этого распределения.

Честно говоря, я не считаю, что в нашей стране да и во всем мире, материальные ценности распределяются по справедливости. По-моему, совершенно непростителен тот факт, что Ли Якокка назначает себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов и тут же увольняет тысячи своих служащих. И это еще не самый худший пример. С другой стороны, я не думаю, что можно решить проблему, отобрав у его миллионы. Это капля в море. Есть только один способ надолго решить эту проблему помочь людям понять, как получать прибыль, что такое прибыль, каковы ее источники и на что она расходуется. Кто-то же должен учить людей! Если мы не будем этого делать, уровень жизни никогда не возрастет. Мы так навсегда и останемся невежественными, полусонными существами, которые уверены, что работа всего лишь работа и ничего больше. И эта деградация будет продолжаться.

НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ

Всякий раз, когда люди попадают в неприятную ситуацию, они пытаются придумать себе какое-нибудь оправдание. Такова уж человеческая природа. Мы виним компанию. Приписываем свои неудачи внешним обстоятельствам. И только о себе забываем. Если вы хотите стать хорошим управляющим, надо отказаться от этих отговорок. Надо создать такие условия, при которых люди не смогут сваливать вину на других, убедятся в важности собственных действий и при которых не будет ничейной зоны. Человеку гораздо легче думать, что от него ничто не зависит. На сегодняшний день это одна из самых больших проблем бизнеса. Чем крупнее компания, тем острее проблема. И мы сами усугубляем ее тем, что не просим людей творчески относиться к работе, не настаиваем на этом и не создаем для этого необходимых условий.

МЕНТАЛИТЕТ ЗАПЛАТИ МНЕ СЕГОДНЯ... ОТРАБОТАЮ КАК-НИБУДЬ ПОТОМ

Люди много чего хотят. Хотят получать крупные премии. Хотят иметь большие льготы. Мое отношение к этому таково: Прекрасно. Можешь на это рассчитывать. По разве это уже тобой заработано? В большинстве случаев ответ отрицательный, тем не менее люди не хотят ждать и учиться зарабатывать свои блага. Такой подход губителен. Заплати мне сегодня... Отработаю как-нибудь потом. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная с руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию: сначала заработай, В самом деле, вряд ля найдется человек, который бы не хотел заработать своим трудом полученные деньги.

Но хотя Игра и является мощным средством, помогающим нам объяснить людям, почему важно оплачивать своим трудом все то, что они хотят получить, нам все-таки иногда еще приходится бороться с привычкой к иждивенчеству. Она может создать очень большие проблемы. Мне часто снится один и тот же кошмарный сон чей-то голос произносит: Ну что же, я дал тебе все, о чем ты просил. А теперь мне придется тебя уволить. Если вы будете раздавать премии и награды до того, как они заработаны, все время будете играть в догонялки. Если дела в компании пойдут плохо, вам придется каким-то образом компенсировать выданные ранее средства, и каждый тут же почувствует это на себе.

Для начала надо помочь людям преодолеть излишнюю сосредоточенность на тех механических операциях, которые они производят. Бизнес требует от человека совсем другого.

Сегодня бизнес связан с решением таких важных социальных проблем, как, например, здравоохранение. Вот когда рабочие, даже самые малоквалифицированные, впервые задумываются о возможности получить привилегии. Медицинская страховка всегда считалась чем-то само собой разумеющимся. Теперь она перемещается в центр внимания. Это непроизводственные затраты, скрытые затраты, затраты, которых люди могут и не замечать. Но очень важно, чтобы замечали. Как в таком случае переместить внимание людей с гаек и болтов на здравоохранение, если у вас еще нет четкой системы для толкового разъяснения им всего этого?

Игра и здесь вам поможет. Мы учим людей самим заботиться о себе. А по ходу дела занимаемся перераспределением капитала доходов компании среди людей, их создавших.

Глава 2. Мифы о менеджменте

Наверное, вас интересует, на всех ли предприятиях можно играть в нашу Игру. Подходят ли ее условия для завода, входящего в крупный, конгломерат, или, скажем, для фабрики с активным профсоюзом, или для компании, где служащим не предоставляются права на льготное приобретение ценных бумаг или начисто отсутствует система материального поощрения. Если хотите знать, Игра началась как раз в таком месте, в одном из цехов завода-гиганта, принадлежащего Интернэшнл харвестер в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс. Именно там я узнал большую часть того, что мне известно об управлении. Правда, там же я узнал о руководстве такое, что по сей день пытаюсь забыть.

В семидесятые годы, когда я там работал, завод в Мэлроуз-Парке был одним из худших в стране. У нас было все: стычки на расовой почве, угрозы, публичные сожжения портретов, взрывы, стрельба, постоянные оскорбления в общем, можете себе представить. Рабочие и управляющие были готовы горло друг другу перегрызть. В год бывало по две-три забастовки, и это в тех случаях, когда дела на заводе шли хорошо. При спаде производства всего лишь за один месяц могло произойти несколько случаев саботажа. Чуть ли не каждый день расползались слухи о закрытии предприятия из-за неприятностей с рабочими. И уж поверьте мне на слово, неудачников среди нас было выше среднего ведь я был одним из них.

Мой отец работал мастером в Мэлроуз-Парке, где и устроил меня курьером в отдел снабжения. Мне было девятнадцать лет. К тому времени меня вышвырнули из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Кроме того, я уже успел поработать на Дженерал Моторс, но был уволен за игру в покер на рабочем месте. В армию меня не взяли из-за травмы головы, которую я получил в драке, пробив головой оконное стекло. Все от меня отказались церковь, университет, армия и Дженерал Моторс. И я решил, что Мэлроуз-Парк это мой последний шанс.

До сих пор не могу понять и объяснить, почему это место оказалось для меня идеальным. За десять лет я сменил десять рабочих мест и в конце концов получил довольно приличное образование в области менеджмента. Мне придумали девиз: Дай ему лопату далеко пойдет. Где бы ни начиналась неразбериха, меня посылали туда, и мне ничего не оставалось, кроме как найти выход из очередного затруднения. Самое смешное заключается вот в чем: частенько оказывалось, что я сам приложил руку к этой неразберихе. Я выполнял какую-то работу и даже не задумывался о ее последствиях до нового назначения. А уже потом мне приходилось устранять трудности, которые я сам же помог создать.

Но все же я понял, как надо работать. Хотите узнать, как это мне удалось? Просто я пропускал мимо ушей большинство советов о том, как стать хорошим менеджером. Я понял, что практика менеджмента изобилует мифами, которые с гарантией доведут любое предприятие или компанию до плачевного состояния, в каком оказался тогда завод в Мэлроуз-Парке. Чтобы стать хорошим менеджером, надо научиться пренебрегать этими мифами. Вот в чем секрет. Вы должны игнорировать их, если хотите, чтобы люди начали играть в Большую игру.

Миф: Не говори людям правду они тебя обманут.

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в большинстве других компаний, ни о какой честности не могло идти и речи. Люди руководствовались единственным принципом: Береги свою шкуру. Если в ваши обязанности входило получение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сообщать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда именно. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: Ври, парень, ври. Если у тебя деталей на две недели, говори им, что останешься на мели в пятницу. Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией на заводе, я им говорил правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запасах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация была им необходима, как воздух. В результате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались меня не подводить.

В цехах была та же картина. Только там рабочие не верили графикам, которые им выдавали, поскольку опять же каждый трясся за свою шкуру. Скажем, в графике указано: в такой-то день собрать пятьдесят двигателей модели X и пятьдесят модели Y, но на конвейере не хватает деталей для модели X. Тогда они выполняют двухдневную норму по модели Y. Таким образом, конвейер работает, все в порядке, а значит, и шкуры их целы. Но из-за этого они полностью сбивали с толку остальных, и те не знали, когда что поставить на сборку. Поэтому я просто пошел к ребятам в сборочный и сказал: Вот что. С сегодняшнего дня будем работать по собственному графику. Теперь мы сами будем составлять график поступления деталей, начиная с конвейера, в обратном порядке. Если какая-нибудь деталь в нужный момент отсутствует, мы не будем больше выкручиваться с тем, что есть. Остановим конвейер.

Все были потрясены. Мне сказали: Ты что, это невозможно. Сборочная линия святая святых. Ее нельзя останавливать. Я сказал: Да? Посмотрим. Оказалось, мне было достаточно остановить конвейер всего один раз. После этого случая все очень быстро было синхронизировано. Раз уж я готов был останавливать всю сборочную линию ради того, чтобы у всех появился надежный график работы, они уж постараются добиться своевременного поступления деталей. Я со своей стороны приложил все усилия к тому, чтобы у них было все необходимое для работы по графику. Если в одном из цехов случалась запарка, мы посылали людей на подмогу. В результате наметился рост производства. Когда я начал работать, мы собирали до ста двигателей в день. Через год, когда я переходил на другую работу, эта цифра увеличилась до трехсот.

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек хороший урок: вранье и нечестность плохие спутники в мире бизнеса.

Миф: Добрые приходят последними.

Все мы не раз слышали, каким сукиным сыном надо быть, чтобы преуспеть в бизнесе. Не гнушайся никакими средствами, чтобы достичь нужных результатов, с людьми нельзя по-хорошему. Будь властным и деспотичным мир жесток. Запугивай людей и добьешься своего. Не верьте этому. Я работал на заводе. И уж там, можете не сомневаться, никому не понравится, если кто-то начнет командовать или распускать руки только потому что разъезжает в мерседесе. Когда вы хвастаетесь тем, чего достигли, когда вы унижаете людей и плохо к ним относитесь, вы лишаетесь власти. Я на своем веку таких людей повидал. И я понял, что рано или поздно они получат по заслугам.

ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Что посеешь, то и пожнешь.

Когда я вижу человека, который пользуется подчиненным положением людей, когда я вижу грубияна начальника, я знаю дни его власти сочтены. Такие люди сами выходят из Игры. Они не понимают Игру. Саму ее суть.

Но еще хватает сказочников, действующих именно так, чтобы сохранялся этот миф. Думаю, именно в этом одна из причин, по которым многие люди ненавидят саму идею руководства. Это достаточно серьезная проблема, поскольку именно она удерживает достойных от перехода на руководящие должности. А такие люди ох как нужны! Многим просто страшно бросать производство ради работы управляющим. И одно из самых больших опасений что люди перестанут тебя уважать. Многие рабочие часто отказываются от руководящих должностей из боязни потерять друзей. В этом таится угроза кризиса личности. Их беспокоит, что, став управляющим, они смогут общаться только с руководством.

У меня тоже были такие опасения, когда я стал менеджером. Я страшно злился на ребят за то, что они не заходят ко мне в гости и вообще сторонятся меня. Сам я нисколько не изменился, так что дело было не во мне. Если уж кто и изменился, так это они. Изменилось их отношение: Ты теперь начальник, нам с тобой рядом не место. В конце концов мне это ужасно надоело, и я решил серьезно с ними поговорить. Вот что я сказал: Что же это выходит, ребята? По-вашему, раз я теперь в чистом костюме, то у меня и совесть пропала? Я преодолел этот барьер и их тоже заставил его преодолеть. Но это было непросто.

По правде говоря, редко кому удается безболезненно перейти с производства на руководящую должность. Кстати, существует еще один миф: начальником быть гораздо лучше, чем рабочим. Не зря же управляющим платят больше. Но ведь и ответственность гораздо большая, кроме того, в какой-то мере урезается свобода. Образно говоря, начальник живет за стеклянными стенами. Ты сам и все твои действия оказываются в центре такого пристального внимания, которым ты и не пользовался, работая в цехе. Ты должен быть примером для других. Ты должен вести людей за собой. А не можешь никакой управляющий из тебя не выйдет. Грубость ни к чему хорошему не приводит. Вот почему меня так злят крикуны, утверждающие, что добиться своего можно только силой. Они не просто в корне неправы. По их милости до сих пор существует миф, который самым пагубным образом влияет на экономику всей Америки.

Миф: Менеджер обязан знать ответы на любые вопросы.

Очень часто управляющие, особенно начинающие, считают, что они просто обязаны найти выход из любого сложного положения. Такая установка может навлечь на вас большие неприятности. Во-первых, вы неминуемо потерпите неудачу уже потому, что никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, вы рискуете потерять доверие, потому что каждому известна вышеупомянутая истина. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Опасной ловушкой для управляющих всех уровней является представление о том, что они должны быть непогрешимы. Я знаю руководителей, которые не могли проводить собрания, так как боялись услышать вопрос, на который они не смогут ответить. Мне известны руководители самого высокого ранга, которые не могут выйти из кабинета, если у них слегка скособочился галстук или волосок не лежит к волоску. Все это ведет к тому, что люди начинают ненавидеть свою работу. Они думают, что должны соответствовать какому-то имиджу, быть идеальным представителем человека своей профессии.

В то же время они оказываются несостоятельными как руководители, потому что не делают тою, что должны делать хорошие управляющие: завоевывать доверие людей. Чтобы добиться этого, надо показать людям, что вы тоже человек, а не Бог, что есть вещи, которые вы не знаете, что вы можете допустить просчеты. Вы сделаете большую ошибку, если попытаетесь казаться непогрешимым, если будете решать вопросы в одиночку. Будет гораздо лучше, если сложные проблемы будут решаться коллегиально.

Это еще один урок, который я получил в Мэлроуз-Парке. Мне вспоминается один случай. Водители грузовиков бастовали, и все дороги были перекрыты. Мы не могли доставить сталь с завода компании Ю.С. стил в Гэри, штат Индиана, потому что грузовики обстреливались снайперами. Итак, нам нужна была сталь для производства тракторов. Если ее не будет, людей придется распустить по домам они останутся без зарплаты, без еды. Я был обязан о них позаботиться и достать сталь, но понятия не имел, как обойти снайперов. Тогда я собрал пятерых рабочих и честно признался, что на этот раз мне одному не под силу найти выход из создавшегося положения. Как перевезти две тонны стали из Индианы в Иллинойс и при этом не попасть под обстрел? Один предложил: Школьные автобусы. Неужели они будут стрелять по школьным автобусам? Другой парень сказал: Все зависит от того, кто будет за рулем. А третий добавил: Если за рулем будет монахиня, они стрелять не будут. Так мы и поступили: наняли школьный автобус и переодели наших ребят в монахинь. Они заехали на территорию завода, загрузили стальные болванки в автобус и спокойно доехали до Мэлроуз-Парка. Чего мы только не придумывали, чтобы не останавливать производство. Были готовы на все. Мы прибегали к самым различным уловкам. И они обычно срабатывали. Но эти идеи не принадлежали исключительно мне. Мы думали вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю о коллегиальном решении проблем. Это опыт, который приобретается в ходе совместной учебы. Это один из способов взаимообучения. Гораздо легче научиться чему-то, если обучать друг друга.

И правда, этот случай и ему подобные очень многому меня научили. Не говоря уже о коллегиальном решении проблем, они преподали мне и другой важный урок. Руководителю надо все время помнить, что его ожидают всякие непредвиденные обстоятельства и ловушки. Ведь неудачи это часть общего процесса. Нельзя добиться успеха, хоть изредка не сталкиваясь с неудачами.

Но если ты не готов к встрече с неудачей, она неожиданно возникнет из-за угла и собьет тебя с ног. Поэтому надо быть готовым ко всему. Может случиться, что дела пойдут совершенно не так, как вам хочется. Надо заранее подумать о том, как подкрепить вашу стратегию. Секрет прост. Надо, чтобы у вас появилась привычка планировать неприятности. Именно эта привычка сформировалась у меня, когда я начал свое восхождение по служебной лестнице и обнаружил, что приходится решать все более трудные проблемы. Я учил людей всему, что знал сам, но этого было недостаточно, и нам пришлось придумать еще одну уловку. Я понял, что мне будет гораздо легче принять адекватное решение, если я уже побывал в подобном затруднительном положении. Я знал, что предпринять, если случится непредвиденное. Хотя бы просто собрать людей людей, которые помогут мне найти выход. По крайней мере, неприятности не застанут меня врасплох и я сразу же начну действовать.

Это было чрезвычайно важно, потому что от нас зависели все работники завода. Когда на тебе лежит ответственность за других людей, на все пойдешь, лишь бы им было хорошо.

ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Делаешь то, что должен делать.

Все не относящееся к делу отставить. День и ночь будешь размышлять только об одном. На карту поставлено благополучие людей. Как добиться необходимых результатов? Убеждать? Принуждать? Угрожать? Или пожаловаться начальству? Взять эту высоту просто необходимо. Любой ценой.

Наконец решение найдено. Но оно не принадлежит вам одному. Вы сумели создать такую атмосферу творчества, которая помогла найти совместное решение. Ничто так не стимулирует творчество, как вызов. Никто не верил, что нам удастся найти решение. Именно эта мысль и подстегивала нас. На наших глазах многие отказались от борьбы. Они сходили с дистанции, не дотянув до финиша. Так они и прожили всю жизнь, потому что не могли сойти с проторенной колеи и хоть что-нибудь изменить. Я начал понимать, что задача хорошего менеджера помочь выбирать новые пути.

Миф: Нельзя допускать, чтобы люди слишком быстро продвигались по служебной лестнице.

Бытует такое мнение: сначала человек должен проявить себя, а потом уж получать повышение. А я всегда старался как можно быстрее продвигать людей по службе. Иногда они получали повышение почти одновременно с приходом в мое отделение. Мне нравилось открывать перед своими служащими широкие возможности, кроме того, просто не хотелось, чтобы они кисли от скуки. Помимо этого, у меня была еще одна, тайная цель: гораздо легче работать, если повсюду друзья.

Узость мировоззрения одна из острейших проблем бизнеса. Когда люди выполняют одну и ту же функцию, они привыкают смотреть на разные вещи под одинаковым углом зрения. Они не могут понять потребности другого отделения. Кажется, будто они отгорожены, высокой стеной. Это еще больше осложняет дело. Но все-таки нашелся способ преодолеть это препятствие: я стал устраивать своих людей в другие отделения. В конце концов я разработал программу перекрестного обучения для своих сотрудников. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал свою собственную систему коммуникации. В результате мое отделение стало лучше работать. У нас появилась собственная система поддержки, которую обеспечивали наши же коллеги; они понимали наш подход к делу и в нужный момент могли помочь.

Я так быстро продвигал своих сотрудников, что очень скоро в моем отделении появились вакансии. Одно плохо у меня абсолютно не было времени для проведения подробных собеседований с кандидатами на эти вакансии. Поэтому я придумал свой собственный метод отбора: искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать. А нам как раз такие и были нужны, ведь мы работали в чреватой проигрышем ситуации.

Миф: Ни. о чем не беспокойся, делай свое дело.

Как и большинство американских компаний, Интернэшнл харвестер работала по следующему принципу: каждый должен сосредоточиться на выполнении одной специфической операции, которая входит в его непосредственные обязанности. Естественно, люди получали только ту информацию, которая необходима им для работы. Все остальное было чем-то вроде секрета фирмы. Не знаю почему, но именно это считалось наилучшим способом ведения дел, чуть ли не единственным. Из всех мифов этот самый фантастический.

Если вы хотите, чтобы компания развивалась, надо помочь людям взглянуть на жизнь широко открытыми глазами, а не сквозь замочную скважину. Чем шире открывающаяся перспектива, тем меньше препятствий на пути. Людям нужны большие цели. Если цель действительно большая, человек может с легкостью преодолеть незначительные препятствия на пути к ней. Но препятствия могут стать непреодолимыми горами, если не предлагать людям ничего, кроме выполнения рутинных повседневных обязанностей, если не привлекать их ничем таким, что могло бы им понравиться. Это означает, что им просто необходимо увидеть общую панораму. Следовательно, им необходима информация. Надо всячески поощрять их активность. Пусть они почувствуют всю прелесть Игры, прелесть победы. В ход должно идти все: юмор, шутки, азарт. Это даст гораздо большие результаты, чем злобные вопли и скандалы.

Все это я знал в самом начале своей карьеры. Мне поручили доставку деталей на завод. Я стал ходить на еженедельные собрания управляющих и там услышал кое-какую секретную информацию. Дело в том, что как раз в это время мы заключили крупный контракт с русскими на поставку тракторов. Секрет заключался в том, что мы не укладывались в сроки поставки. Русские ввели в контракт специальную статью о штрафных. санкциях. Согласно этой статье, они имели право взимать с нас штраф за каждый просроченный день. Крайним сроком отгрузки было назначено 31 октября. Мы отставали от запланированного по договору количества тракторов на 800 штук. И никто не знал, где взять детали, чтобы вовремя выполнить заказ. Все управляющие в один голос твердили: Держи язык за зубами. Положение очень серьезное. Головы полетят! Твое дело достать детали. О тракторах мы позаботимся сами.

С моей точки зрения, все это было совершенно лишено смысла. Во-первых, мне было непонятно, почему я должен думать о запчастях, если главное тракторы. И уж, конечно, я не видел никакого смысла во всех этих секретах. Поэтому на дверях своего офиса я вывесил огромный плакат: Наша цель 800 тракторов и рассказал обо всем своим ребятам. Все решили, что я просто сошел с ума. Мы отгружали по 56 тракторов в день. До 31 октября осталось двадцать рабочих дней. При таких темпах отставание составит приблизительно 700 тракторов. Чтобы выполнить условия договора, нам пришлось бы собирать по 40 тракторов в день. В первый день мы сделали 7 штук, во второй 3. Люди засомневались. Но, немного поразмыслив, мы поняли, что есть способ увеличить дневную норму производства. Например, мы обнаружили, что некоторые детали не использовались при сборке их доставляли, а потом они оседали на складе. Стало ясно, что нельзя ограничиваться простой доставкой деталей на завод. Их надо доставлять прямо в цех. Кроме того, мы выяснили, что многим тракторам не хватало всего нескольких основных деталей. Если бы мы задались целью достать эти детали, количество отгруженных тракторов значительно бы увеличилось.

Это был как раз тот случай, когда для решения большой задачи требовалось ее разбить на множество маленьких. Наилучший способ. Но в то же время у всех перед глазами была общая картина. И это сработало.

Количество выпускаемых за день тракторов подскочило до 55 штук. Люди работали как заведенные. Просто потрясающе! И все это происходило на заводе, где редко кто выходил из своего цеха. Войти в большинство помещений можно было только при наличии пропуска. А у нас рабочие сами составляли график работ, осуществляли технический контроль, сборку, испытания, отгрузку, одним словом все. Они приходили на завод в нерабочее время и вкалывали. Они выясняли, каких именно деталей и для какого количества тракторов не хватает. А потом мы шли в цех, чтобы поговорить с мастерами и рабочими. Мы уговаривали их как можно эффективнее спланировать свое время и сами старались не отстать от них.

Наши показатели росли. И вот наконец, когда мы собрали уже 300 тракторов, на нас обратили внимание. Мы нарисовали диаграмму. На ней было четко показано, какие детали необходимы, откуда они поступают и как это может повлиять на отгрузку тракторов. Люди видели всю картину в целом. Они получили наглядное представление о том, как мы сможем спасти положение, если какие-нибудь звенья созданной нами производственной цепочки оборвутся. Они поверили в свои силы. И знаете, что я вам скажу? Нет ничего лучше, когда люди знают, что могут сделать то, что, по общему мнению, было невозможно. Индивидуализма как не бывало. Возникает сотрудничество. Никому и в голову не придет подвести товарища.

Но к концу октября обстановка накалилась до предела. Даже представители администрации за вода спускались в цех посмотреть, как у нас идут дела. Когда осталось всего пять дней, я вывесил плакат, сообщавший, что мы отгрузили 662 трак тора. Всеобщее волнение достигло крайней точки. Есть ли надежда? Неужели не удастся? К этому моменту равнодушных уже не осталось. Люди на сборке трудились как одержимые. Все с нетерпением ждали, когда появятся новые результаты. Мы уложились ровно в указанные сроки, 31 октября был вывешен последний плакат: ОТГРУЖЕНО 808 ТРАКТОРОВ. Какой же мы устроили праздник! Повсюду развесили воздушные шары. Конечно же, было и праздничное застолье. Нам самим не верилось, что мы перехитрили этих русских. Ничего у них не вышло со штрафными санкциями. Здорово все получилось, просто здорово.

Этот случай стал для меня важным уроком. Я видел настоящее воодушевление. На моих глазах люди взялись за невероятно трудное дело и справились! На моих глазах у людей зарождался настоящий интерес к их обычной, повседневной работе. По-моему, они и работой-то это не считали! Я думал: Боже мой, какое же преимущество получит компания, если люди каждый день с радостью приходят на работу. В этом есть и моя заслуга! До нас этого не делал никто. Вот если бы мне удалось так поставить дело, чтобы человек проснулся утром и сказал: Да, что-то я неважно себя чувствую, но мне все-таки хочется пойти посмотреть, как там у нас на заводе. Вот в чем заключается секрет повышения производительности труда.

Но я извлек еще один урок. Этот случай абсолютно убедил меня в том, что вся эта секретность просто абсурдна. Я твердо решил, что теперь всегда буду давать людям полную информацию. А потом это решение вылилось в идею обучать людей делать деньги.

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо сильно хотеть.

Если задуматься, пожалуй, у всех этих мифов есть одна общая черта, я бы назвал ее большая ложь. Ложным является представление, что можно эффективно управлять людьми, если заставить их делать то, что им не хочется.

Но это же явная ложь. Человек только тогда сможет добиться успеха в жизни, когда у него есть личная заинтересованность. Надо сильно хотеть в этом законе заключается вся суть проблемы. Если люди не хотят что-то делать, они этого делать не будут, чем бы вы их ни соблазняли. Можете пообещать, что они станут совладельцами компании, или будут признаны лучшими в отрасли, или смогут собирать 800 тракторов в месяц ничего не подействует.

Главное в искусстве управления умение пробудить в людях желание побеждать. Необходимо, чтобы у людей повысилась самооценка, появилось чувство гордости и то особое внутреннее сияние, какое свойственно победителям. Об этом не надо говорить. Человек сам начинает чувствовать это. Просто знает, и все.

Глава 3. Чувство победителя

Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался Спрингфилд ренью сентер. Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.

1. Необходимо доверие к руководству.

Без этого никто вас не будет слушать и никто не поверит вашим цифрам. Если вы предложите систему премиальных или какую-нибудь другую игру, люди решат, что это новые уловки, специальные трюки, чтобы заставить их еще больше работать, и в итоге вы будете грести деньги лопатой, а они считать последние гроши. Вот почему должен существовать хотя бы минимальный уровень доверия и взаимного уважения. Люди должны почувствовать: какие бы промахи они ни допускали, вы проявляете к ним внимание, цените их работу и предлагаете им честную сделку. И уж, по крайней мере, они должны верить вам на слово.

2. Необходимо дать служащим надежду.

Большая игра в бизнес обречена на провал в тех компаниях, где люди чувствуют себя проигравшими. Пусть даже они поверят цифрам, они все равно никак на них не отреагируют, если их не интересует работа. Чтобы играть в игру в любую игру, надо иметь соответствующий настрой. Разочарованные циники не играют. Чтобы играть, надо иметь высокую самооценку, гордиться своей работой и, самое главное, любить ее. Не представляю, как можно работать, если это не приносит удовольствия. Побеждать вот настоящее удовольствие. Но не каждый знает, как стать победителем у себя на работе. Вот вы и объясните людям, как это делается.

Вселить в людей надежду, добиться уважения к себе можно при помощи самых разнообразных методов. Выбор целиком и полностью зависит от обстоятельств. Например, когда я приехал в Спрингфилд, уровень взаимного доверия и уважения был настолько низок, что я начал с самого элементарного. Я слушал. В течение нескольких месяцев беседовал с каждым из служащих, а было их человек сто с лишним. Приглашал их в конференц-зал небольшими группами, по трипять человек. Спрашивал, что им больше всего хочется, что они чувствуют, куда хотят отправиться и что делать. Мы говорили о жизни, о планах, о будущих достижениях. Я спрашивал, что им необходимо для работы. Люди высказывались свободно, и начальство никто не хвалил. Я просил их дать нам шанс.

Конечно же, не все компании находятся в таком плачевном состоянии, в каком находились мы. Может быть, у вас не будет необходимости в методах интенсивной терапии, какие пришлось применять нам. Без них мы не могли начать обучение. Но разве бывает слишком много доверия к начальству и слишком много рвения в работе? Если хотите знать, мы и сейчас используем многие методы, выработанные в те времена, до сих пор руководствуемся многими уроками, полученными тогда.

СНАЧАЛА ГОРДОСТЬ, ЗАТЕМ СОБСТВЕННОСТЬ

Чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своим делом. Без этого в равной степени немыслимы ни победа, ни чувство хозяина. Нельзя не гордиться тем, что любишь. Человек должен испытывать удовольствие и удовлетворение от того, что он делает. Если вам все безразлично, вы ни за что не станете делать то, что необходимо для победы. Вам не захочется стать настоящим хозяином. Поэтому самое главное гордость. Сложность в том, что многим это чувство незнакомо. В школе ведь не учат болеть за свою работу. Как по-вашему, можно насильно заставить человека переживать за свою работу? Тут требуется целая система подготовки. Мало того, если люди не гордятся своей компанией, им никогда не захочется стать ее владельцами, нести за нее ответственность. Совершенно очевидно: тому, у кого нет чувства гордости, кто не ощущал себя хозяином, наша Игра не нужна.

Когда я начал работать в Спрингфилде, в Ренью сентер, то потратил на воспитание в людях чувства гордости не менее двух лет. Мы использовали для этого очень простые методы например, день открытых дверей. Несколько раньше, в Мэлроуз-Парке, мы уже проводили такое мероприятие. Успех был ошеломляющий. Мы провели его во время выходных, использовав служебную площадку для парковки. Мы привезли туда тракторы, а рабочие пригласили своих домочадцев посмотреть на их работу. Престиж компании значительно укрепился. А люди почувствовали собственную значимость. И я решил испробовать этот метод в Ренью сентер. Я хотел, чтобы рабочие стали гордиться своей работой и принялись за нее с новыми силами. Мне представлялось, как сын, с уважением глядя на отца, скажет: Ой,- пап, ты правда все это делаешь сам, своими руками? Ты сварщик, да, пап? Как здорово!

При подготовке ко дню открытых дверей мы раздали рабочим ведра с краской и предоставили им полную свободу разрисовать свои рабочие места по собственному вкусу. На стенах появились шутливые лозунги. В этом многим ребятам помогали их жены, потому что фантазии у них гораздо больше. Мы развесили американские флаги, разные воззвания, в общем, все, что только могли придумать. В некоторых цехах появились надписи типа: Наши машины лучше новых. Все символы и знаки отличались невероятной пестротой. Выглядело это ужасно, но ведь рабочие придумали все сами! И работали с удовольствием. Когда они привели свои семьи, то смогли сказать: Вот, смотрите, где я работаю. Ведь здорово?

Мы надеялись и на то, что теперь легче будет поддерживать порядок в цехах. Ведь это так важно не только из соображений охраны труда, но и для повышения эффективности производства. Мы решили, что людям наверняка захочется поддерживать чистоту, если они сами будут приводить в порядок помещения. Но оказалось, что существует еще более надежный путь достижения этой цели: экскурсии на завод. Перед посторонними людьми рабочим особенно неудобно за грязь и беспорядок в цехах. Они гордились своей работой.

Мы использовали все мыслимые рычаги, чтобы воспитать это чувство. Мы организовали соревнования на лучшего рыбака и бейсбольные турниры. Мы приняли участие и в благотворительном чемпионате по бросанию мороженой рыбы на длинные дистанции, организованном местным радио. Участникам выдавали по мороженой рыбе, которую надо было как можно дальше бросить. И, разумеется, победил кто-то из нас.

Мы использовали любой случай посоревноваться. Мы участвовали в эстафетах. По крайней мере раз в месяц у нас проводились массовые мероприятия. Нам хотелось, чтобы люди почаще появлялись в одежде наших фирменных цветов. Особое внимание уделялось шапочкам, кепкам, курткам. Они служили призами во многих наших соревнованиях. Постоянно проводился конкурс на самое чистое рабочее место. Или вот, Например, конкурс по трудовой дисциплине. Победителя ждал праздничный обед. Тот, кто за определенный период времени отработал наибольшее количество часов, получал сувенирную тарелку. Победитель вместе с семьей приглашался в ресторан. Обычно я сам их сопровождал. Если бы вы только знали, сколько раз я устраивал подобные праздничные вечера за те два года! А ведь мы еще праздновали Рождество, и, конечно же, с подарками. Мы всегда пытались удивить наших сотрудников. Один раз подарили им на Рождество индеек, другой головки сыра. Все это нужно было главным образом для того, чтобы люди гордились своей компанией.

Мы до сих пор продолжаем работать в этом направлении, но теперь больше делаем упор на систему премиальных, планы ЭСОП, еженедельные собрания служащих, а также на нашу Игру с цифрами. Дошло до того, что сотрудники серьезно заинтересовались бухгалтерией, и это значительно расширило наши возможности. Как видите, изменились методы, а не цели. Начинать же надо с самого простого. Действительно, что может быть проще ведерка, с краской и кисточки?

КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Чувство победителя, конечно же, более широкое понятие, чем просто чувство гордости за свою работу. Кроме всего прочего, это привычка. К сожалению, постоянные неудачи и проигрыши тоже могут войти в привычку. Когда люди постоянно чувствуют себя неудачниками, на их лицах улыбку не увидишь, только усталость. Но если вы хотите, чтобы в их потухших глазах затеплился лучик надежды, надо создавать ситуации, в которых они смогут почувствовать себя победителями. И обязательно праздновать эти победы. Нельзя оставлять без внимания ни одно достижение. Ведь, опираясь пусть даже на самую скромную удачу, можно достигнуть больших побед. Таким образом, в работу, в буквальном смысле, вносится элемент развлечения. Мы устраивали вечеринки и празднования по любому поводу. С одной целью сплотить людей.

Конечно же, это одна из основных целей Большой игры в бизнес. Однако в самом начале мы не могли вводить в игру элементы бухгалтерского учета, потому что люди не разбирались во всех этих цифрах, финансовые документы просто подавляли их. И мы придумывали другие игры, попроще, доступные пониманию людей. Таким образом, мы начали приучать их к победам. Каждая победа давала повод ее отпраздновать, давала надежду на будущее. Вот так, постепенно мы узнавали, какие игры и какие цели наиболее эффективны.

1. Бизнес командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.

В своей компании вы можете использовать любые игры. Главное, надо избегать разобщающих игр. Лучше всего те, что способствуют совместной работе, требуют сплоченности, создают дух сотрудничества.

Повод для игры найти совсем не трудно, особенно если в компании много проблем. Любая из них может стать основой игры. В первые месяцы моей работы в Спрингфилде за основу для игры мы брали все что угодно: охрану труда, чистоту на рабочих местах, отгрузку готовой продукции, в общем, буквально все. Сидим мы, бывало, с другими управляющими в комнате и рассуждаем: О'кей, вот еще одна проблема. Какую бы игру для нее придумать? Например, у нас возникли сложности с отгрузкой готовой продукции. Чтобы с ними покончить, мы купили большущий красивый кубок, который назвали переходящим. Мы объявили, что ежемесячно им будет награждаться цех, имеющий самые высокие показатели по отгрузке. Позднее мы добавили еще одно условие победы: соблюдение сроков поставки потому что у нас с этим тоже были сложности. А потом мы устроили конкурс на образцовое рабочее место. Собиралась комиссия. Результаты оценивались определенным количеством очков. Скажем, если пол чисто подметен, какое-то количество очков добавлялось. И, наоборот, если на полу валялся мусор, очки вычитались. В конце месяца цех, набравший наибольшее количество очков, получал награду.

Но игра способствует не только сплочению коллектива, но и возникновению доверия. Например, я считал, что в первую очередь необходимо обратить внимание на охрану труда. Я остановился на этой проблеме, потому что был действительно обеспокоен. Показатели травматизма на заводе были такими высокими, что необходимо было принять срочные меры. Кроме того, это давало мне дополнительные преимущества. По всему заводу разойдется весть о том, что мы заботимся о людях. Безопасность важнее всего. Отсутствие безопасности это первое, что вызывает недовольство у рабочих. Недооценка этого фактора может свести на нет все ваши усилия. Ничто бы нас не спасло, если бы рабочие думали, что о них не заботятся, что нам на самом деле все равно, получили они травму или нет. Если бы дела обстояли именно так, нам нечего было бы возразить.

Каждый вопрос требовал особого подхода. Я ходил в цеха, на собрания служащих, в столовую. Беседовал с рабочими из всех трех смен. Смотрел людям в глаза и говорил: Я беспокоюсь о вашей безопасности, мне хочется, чтобы вы возвращались домой живыми и здоровыми. И совсем не хочется, чтобы кому-то из нас пришлось постучать в дверь вашего дома и сказать вышедшим навстречу детям: Очень жаль, но ваш папа больше не придет домой, потому что он погиб на работе. Это очень действовало на людей.

Мы организовали комитет по охране труда и поставили цель: 100 000 рабочих часов без несчастных случаев. По всему заводу мы развесили полутораметровые стеклянные трубки типа термометра. Когда победа была ближе еще на две тысячи часов, мы подливали в них окрашенную воду. Время шло, и настал день, когда намеченная цель была достигнута. Мы прервали работу и устроили настоящий праздник. Пиво лилось рекой. По местному радио играли мелодию из фильма Роки. Члены комитета по охране труда расхаживали по всему заводу и раздавали огнетушители. А потом был парад автопогрузчиков. Рабочие смотрели и веселились.

2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.

У многих менеджеров есть плохая привычка. Они замечают только отрицательные факты. Статистика наглядно показывает следующее: у большинства управляющих есть ярко выраженная тенденция оперативно реагировать на то, что не ладится, и в то же время полностью игнорировать то, что получается. Скажем, у вас работает сто человек, и один из них постоянно жалуется. Этот единичный факт вполне может навести на мысль, что в коллективе очень плохая моральная обстановка. Вам это так надоедает, что вы готовы пойти на такие меры, в результате которых остальные девяносто девять человек окажутся в проигрыше. Есть риск, что вы начнете решать несуществующие проблемы. А еще вы можете забыть похвалить оставшихся девяносто девять. Вот так упускается реальная возможность воодушевить людей, добиться таких результатов, о которых вы и не мечтали.

Это очень серьезный просчет. Одна из главных обязанностей управляющего создать атмосферу доверия на своем предприятии. Чтобы достичь этой цели, необходимо акцентировать внимание на положительных моментах. Если вы будете придавать слишком большое значение негативным, то нанесете огромный вред организации в целом. Люди потеряют заинтересованность в своей работе. А ведь суть менеджмента заключается в умении заинтересовать людей. Менеджер, который не умеет это делать, зря получает зарплату. О какой заинтересованности может идти речь, когда вы замечаете только плохое?

Так что очень важно учитывать этот фактор при организации игр. Взять хотя бы те сложности, которые у нас были с отгрузкой. Мы катастрофически не укладывались в сроки, но не заостряли на этом внимание. Нас беспокоило другое: что конкретно нам нужно для своевременной отгрузки. Начали с того, что разбили эту проблему на ряд подпроблем. Все было разложено по полочкам: наши показатели по прошлому году и результаты, которые мы имели на сегодняшний день. А потом мы установили показатели, которых было необходимо достичь. Вот что мы решили: О'кей, вот показатели по прошлому году, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. Ну что ж, давайте соберемся с силами и побьем его. Нам не хотелось, чтобы люди думали об отдаленной, недостижимой цели и о сложном пути к ней. Мы хотели, чтобы наши рабочие представили себе, как здорово побеждать.

Но у нас были и ошибки. Например, мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Мы взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу как-то потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь наш замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Наша ошибка заключалась в том, что мы перестали обращать внимание на положительные моменты. Поэтому мы отказались от этой затеи с пугалом.

3. Отмечайте каждую победу.

Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.

Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.

Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.

4. Игра должна оставаться игрой.

В своем желании воодушевить людей вы можете зайти слишком далеко. Если это случится, вы обнаружите, что Игра потеряла для них всякий интерес. Больше того, они начнут испытывать страх. Тогда вам придется сделать полный назад.

Как-то раз со мной случилось нечто подобное. Я решил, что каждый менеджер должен иметь список, состоящий из десяти обязанностей, которые следовало выполнить в течение года. Обязанности эти были очень специфичны. Уж так я их сузил, дальше некуда. В результате они перекрывались и противоречили друг другу. Людям приходилось буквально наступать друг другу на пятки, чтобы их выполнить. Если бы каждый управляющий выполнял на 80 процентов предусмотренную работу, эта система сработала бы. Но у меня было двое парней, которые стремились выполнить все пункты во что бы то ни стало. Поэтому они все время заступали на чужую территорию. Чуть не передушили друг друга.

В этом была моя вина. Я решил, что мои сотрудники посчитают эти новые обязанности рекомендациями к действию, возможностью помочь компании и себе. Какая наивность! На самом деле многих испугала перспектива индивидуальной оценки. Они решили, что этот список критериев оценки индивидуальной работы каждого таит в себе скрытую опасность. Каждый для себя решил: Если я не буду лезть из кожи вон, чтобы соответствовать всем требованиям, значит, я плохо справляюсь с работой. Они рассматривали этот список обязанностей как указующий перст. Вот что они думали: Значит, так: начальство указывает мне, что я должен делать, если не хочу потерять работу. Согласитесь, тут есть чего испугаться. И я решил как можно реже использовать этот начальственный жест.

Но вернемся к тем двум ребятам. У них произошел серьезный конфликт. Один из них сказал другому: Знаешь что, у тебя свои задачи, а у меня свои. Если я не поднажму изо всех сил, меня вышвырнут за дверь. А у меня семья. Из-за тебя я потеряю работу. Я слышал, как они спорили. И понял, что они вовсе не считали свои обязанности высокой целью, к которой надо стремиться. Для них это были минимальные стандарты оценки их работы. Я осознал свою ошибку. Собрал у всех эти бумажки, отнес на задний двор и сжег.

И вот что хочу сказать: Игра должна оставаться Игрой. Я не понимал, что насаждаю страх. А ведь действительно, страх появляется тогда, когда человек остается один. Если же рядом люди, то возникает чувство безопасности. Очень важно ощущение, что все в одной лодке с тобой, что ты не превратился в потерпевшего бедствие моряка, попавшего на необитаемый остров.

Из этого случая я извлек два важных урока.

5. У всех должны быть одинаковые цели.

Не давайте людям разных ориентиров. Пусть у них будут одинаковые цели. Сделайте так, чтобы они все вместе работали для достижения этих целей. Пусть успех станет результатом совместной работы. Только так победителями станут все.

6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.

Когда целей слишком много, они теряют смысл. На год лучше всего наметить две, самое большое три цели. Важно другое. Надо придумать такие задачи, достижение которых включает в себя решение еще пяти-шести сопутствующих проблем. Тут мне вспоминается хороший урок, который я получил в Мэлроуз-Парке, когда мы не укладывались в сроки отгрузки тракторов для русских. Нечего рассказывать рабочим о необходимости вовремя получать детали, когда главная цель выпустить побольше тракторов.

Читая эту книгу дальше, вы увидите, что гораздо легче выдвигать всеобъемлющие цели, если люди знакомы с цифрами. Тогда можно поставить перед ними цель достигнуть определенных финансовых показателей. Но в любой ситуации обязательно есть одна-две задачи, которые включают в. себя целую серию проблем, стоящих перед компанией, заводом или любой другой организацией. Если вам удастся выявить эти задачи, то их можно будет использовать в качестве рычагов для решения сразу нескольких проблем.

Захламленность рабочих мест очень часто является признаком того, что фабрика переживает тяжелые дни. То же самое относится к офисам и даже квартирам. Когда я вижу, что в цехе скопилось слишком много сырья или исходных материалов, мне ясно, что здесь существуют производственные проблемы. Избыток исходных материалов создает неопределенность люди не знают, что делать дальше. Кроме того, страдает моральный настрой рабочих. Повсюду неразбериха, суета, повернуться негде. Но с таким же успехом можно использовать эту проблему как рычаг для изменения общего положения. Прикиньте, сколько продукции следует выпускать ежедневно, чтобы в цехе находился только однодневный запас сырья. На видном месте повесьте диаграмму и начинайте Игру. Сразу будут решены несколько проблем: моральный настрой, заинтересованность в работе, рабочее пространство, порядок на рабочем месте, в общем, все. В то же время вы устраните неопределенность. Люди будут знать, с чем работать. Они не допустят, чтобы накапливались новые проблемы. Научатся планировать свой труд. А в результате будет обеспечена непрерывная подача сырья на производственную линию. Исходные материалы будут ограничены, поэтому будет учитываться каждая деталь. И общий объем увеличится.

ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ ИГРАТЬ И ПОБЕЖДАТЬ

Сегодня мы продолжаем делать многое из того, чем занимались в те далекие годы. Правда, у нас уже давно не было дня открытых дверей. Зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, мы выделили специальные дни, когда рабочие могут приводить своих детей на завод. Мы делаем это по тем же соображениям, по которым раньше проводили дни открытых дверей: повысить самооценку и гордость за свою работу. А уж игр у нас больше, чем когда-либо. Тут и соревнование по ловле окуней, эстафеты на кубок корпорации, гольф, софт бол, кегли. Даже удивительно, сколько соревнований устраивается под маркой Эс-ар-си.

Я знаю, что многие компании не проводят спортивных состязаний под своей эгидой. Они опасаются судебных разбирательств, если кто-нибудь получит травму. Боятся обвинений в расовой дискриминации или еще чего-нибудь такого. А зря они упускают громадную возможность возможность воспитать в людях гордость. Но эту проблему можно решить. Если вы боитесь ответственности, попросите своих служащих написать расписку в том, что они не будут иметь никаких претензий. Если вы хотите, чтобы как можно больше народу приняло участие в ваших соревнованиях, сделайте так, чтобы всем было хорошо.

Организуя подобные соревнования, вы поддерживаете в людях желание играть и побеждать. И в то же время вы создаете для них обстановку, в которой можно освободиться от подсознательного чувства злобы и разочарования. У них появляется возможность побеждать, которой они могут быть лишены на своей работе. Есть у нас один инспектор качества продукции. Не будь он постоянным победителем рыболовных соревнований, никто бы его не уважал. Но он пользуется уважением уже хотя бы потому, что обладает удивительными способностями ловить рыбу.

Мы всячески поощряем участие управляющих в этих соревнованиях. Это еще один способ рушить барьеры между людьми. Как бы ты ни старался быть открытым, людей все-таки смущают эти символы власти: отдельный кабинет с вечно закрытой дверью, большим письменным столом. Вы непременно должны разрушить эти барьеры. Наши соревнования как раз и помогают добиться этого.

Однажды я пропустил соревнование, потому что в тот день был переход на летнее время, а я забыл перевести часы. В результате мы с товарищем пришли на час позже. Если бы мы не опоздали, мы бы выиграли те соревнования и я весь год ходил бы в чемпионах. А у нас это очень много значит. Можно всю зиму этим хвастаться. Представьте себе, каким дураком я себя чувствовал. И товарищ мой тоже разозлился, потому что я должен был следить за временем. Моя ошибка стоила ему около 500 долларов, что составляло его более чем недельный заработок.

Всем это показалось очень забавным. Они посылали мне часы, придумывали разные шутки, всего и не перечесть. И хорошо провели время. И для компании хорошо барьеры между нами рухнули. И даже мне хорошо по крайней мере, не хуже, чем получить звание лучшего рыболова. Иной раз подставишь голову под удар, а шишки-то и нет. Это хорошее напоминание о том, что успех компании не обязательно результат вашей находчивости.

РАБОТАЙТЕ, НО НЕ ПЕРЕРАБАТЫВАЙТЕ

Мне совсем не хочется, чтобы люди работали больше сорока часов в неделю. Этого вполне достаточно. В жизни все должно быть в меру. Если это получается, человек может стать чуточку счастливее. Если все время работать, дела лучше не пойдут. А если пойдут, то ненадолго. Я видел работоголиков, которые буквально душили работой своих подчиненных. Они вели себя как одержимые. Отдавали жуткие распоряжения. Из-за них рабочие начинали испытывать чувство вины, если не заглядывали на работу по субботам. Как это глупо. Наверняка людям хочется посвятить это время своим семьям. Посмотреть, как их дети играют в футбол. Если они через силу приходят в свой офис и на завод, может сложиться ситуация, когда они возненавидят свою работу. Я не хочу, чтобы люди ненавидели свою работу. Я не возражаю, если кто-нибудь по собственной инициативе поработает сверхурочно, чтобы получить дополнительный заработок или закончить срочную работу. Но нельзя допускать, чтобы это привело к нарушению жизненного равновесия. Я не отрицаю, что есть люди, способные очень многого добиться благодаря упорной, постоянной работе. Просто считаю, что человеку уготована лучшая доля. Ведь, находясь на смертном одре, никто не станет вспоминать с сожалением прошлое и сетовать на то, что не смог провести больше времени в своем офисе.

БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ - ПОЧТИ ЗАДАРОМ

Можно утверждать, что на сегодняшний день в бизнесе вряд ли есть более выгодное предприятие, чем спонсирование спортивных соревнований. Например, содержание нашей софтбольной команды, состоящей из двадцати человек, обходится нам приблизительно в 500 долларов. Они собираются в нерабочее время минимум три раза в неделю на протяжении пяти месяцев. Выходит приблизительно по 42 цента на человека в час.

Или взять наш гольф-клуб. Его двери открыты для рабочих и менеджеров, членов их семей, наших клиентов и поставщиков. Всего около пятидесяти человек. Вместе они проводят не менее четырех часов в неделю, то есть пять месяцев в год. Все расходы участники команды оплачивают сами. Компания выделяет 200 долларов на памятный подарок и грамоту для победителя. Выходит всего по 8 центов в час на человека.

В чем же наша выгода? А вот в чем: люди говорят о бизнесе после работы. Мы получаем известность и почет. У нас в помещении царит дух товарищества. Мы разрушили барьеры, разделявшие рабочих и управляющих, людей из разных цехов, работу и семейную жизнь. Мы незаметно снижаем все трения и неприятности, которые зарождаются на рабочих местах. У нас хорошие отношения с партнерами по бизнесу. Но самое главное у рабочих и служащих появилась гордость за свою работу, вера в себя и желание побеждать.

И все это меньше чем за 50 центов на человека в час

Глава 4. Общая картина

Мы начинаем учить людей нашей Игре, как только они поступают на работу в Эс-ар-си. Мы начинаем непосредственно с финансовой отчетности. Когда люди умеют разбираться в цифрах, видеть, как движется Игра, когда они осознают это, сама идея бизнеса приобретает для них совершенно новый смысл. Игра дает им возможность взглянуть на все действия объективно, в их взаимосвязи. Она объясняет им, ради чего они работают. Она показывает каждому, каков его личный вклад в общее дело и почему он имеет такое большое значение.

Но, возможно, вы захотите начать постепенно, как когда-то поступили мы. Гораздо легче научить людей получать прибыль и зарабатывать наличные, если они знают, чем занимается компания и как их работа влияет на общие результаты. Покажите им Общую картину. Расскажите в доступной форме, почему вы занимаетесь бизнесом. В результате, когда вы доберетесь до цифр, они будут понятны. Вы сможете показать их важность в качестве средства синхронизации двух процессов: ежедневной работы компании и Общей картины ее деятельности. Цифры помогают ориентировать всех на достижение общих целей. Это в конечном итоге и есть главная причина, по которой важно разбираться в цифрах. Они постоянно возвращают вас к Общей картине.

Сегодня большинство наших проблем в бизнесе проистекает из-за неумения видеть Общую картину. Это неумение сгубило уже не одну компанию. Мы ставим человека к сверлильному станку, даем ему инструкцию: очень внимательно и максимально точно просверлить отверстия. Чем он и занимается. Сверлит отверстие и наблюдает, как его заготовка переходит к другому рабочему, который вставляет в просверленные отверстия другую деталь. А потом снова появляемся мы и сообщаем ему, что дела в компании идут из рук вон плохо. И все потому, что он неправильно использует свое рабочее время. А ему и невдомек. Как это неправильно? В его обязанности входило сверлить отверстие, с чем он прекрасно справлялся. И уж если что-то действительно не так, то в этом виноват кто-нибудь другой. Беда в том, что мы не учим людей видеть дальше собственного носа (компьютера, грузовика, тележки и тому подобного). Поэтому они не в состоянии понять, как это может быть, что отверстия просверлены прекрасно, а компания на грани банкротства.

Ключевой момент: открыть перед человеком Общую картину значит заинтересовать его, объяснить ему цель работы, причины, по которым надо выполнять те или иные операции. Если вы собираетесь вступить в Игру, надо уметь побеждать. Открывая перед людьми Общую картину, вы объясняете им, что значит побеждать.

Вот первые шаги, которые надо предпринять.

1. Создайте серию маленьких побед.

2. Дайте людям представление об Общей картине.

3. Учите разбираться в цифрах.

Учтите, что это очень приблизительная последовательность. Истина заключается в том, что мы постоянно стремимся к победам и все время напоминаем об Общей картине. И вам лучше всего последовать нашему примеру. Вот несколько советов, с чего начать.

Каждый служащий вашей компании должен пройти курс обучения бизнесу.

Иной раз приходится разыгрывать целые спектакли, чтобы заставить людей оглянуться и повнимательнее разобраться в том, как все взаимосвязано в компании. Им необходимо задуматься о более глобальной цели своей работы.

Я думаю, что мы созрели для этого в конце второго года моего пребывания в Ренью сентер в Спрингфилде. Мы все изменили на фабрике, начали получать прибыль, но отделы и цехи были страшно разобщены. Многие жаловались: мол, инженерам слишком много платят, а снабженцы никуда не годятся. Мало кто разбирался в закономерностях работы всего предприятия, в том, как разные подразделения взаимодействуют друг с другом и что нам нужно для успешной работы, Мне хотелось преодолеть эту мелочность и сказать людям: Хватит. Давайте без этих глупостей. Все это делается ради вашего же будущего.

И вот однажды, дело было в октябре 1980 года, мы закрыли завод и попросили всех явиться в местную гостиницу Хилтон инн, расположенную в другом конце города. Мы решили там устроить для всех наших сотрудников день открытых дверей. Начальники всех цехов и отделов представляли свои подразделения, расположившиеся в разных номерах. Рабочие разделились на группы и переходили из комнаты в комнату. Они узнавали, чем занимается тот или иной отдел и каким образом его работа была связана с тем, что делают другие. Начальник технического отдела объяснил, что они обеспечивают выпуск новой Харвестер. Он поравнялся с их машиной, и тот парень сказал сыну: Знаешь, а ведь это твой папа сделал мотор для этого грузовика. И ведь действительно сделал.

Агитационная кампания помогла нам кардинально изменить настроение рабочих. Люди начали считать себя членами одной команды, а это так важно на конвейере. Каждый участок должен координировать свою работу с другими, иначе конвейер замрет. После этой кампании люди начали понимать весь процесс производства в целом. У них появилась вера. Это был наш звездный час.

Вывод. Агитируйте людей за ту продукцию, которую они производят. Сначала попробуйте продать товар своим рабочим, а уж потом начинайте убеждать клиентов в необходимости его купить. Нет смысла продавать безликий товар. В нем должна быть живая искорка, частица чьей-то души.

Плох тот капитан, который не был юнгой.

Когда-то в компании Пипл экспресс эйрлайнз практиковался метод, который они называли взаимозаменяемость. Он заключался в том, что служащие попеременно работали на самых разных должностях. Бортпроводники занимались приемом и выдачей багажа, бухгалтеры работали в сфере сервиса. Это отличный способ дать людям более объемное представление о работе компании. Только так можно непосредственно из первых рук узнать, что же такое Общая картина.

Мы делаем нечто подобное, хотя не придумали для этого специального названия. Мы всячески поощряем переход людей на новую работу. Например, многие сотрудники отдела маркетинга раньше работали в цехах. Тут мне вспомнился один из уроков, полученных в Мэлроуз-Парке, когда я изо всех сил старался продвинуть людей по службе. Я узнал на собственном опыте, что у людей, проработавших на нескольких должностях, появлялось совершенно другое отношение к делу. Как прекрасно они умели находить общий язык с другими людьми! Им гораздо легче представить себя на месте другого человека. Они понимали, как тесно взаимосвязаны функции всех наших служащих, как они зависят друг от друга.

Даже если люди и не переходят с одной работы на другую в буквальном смысле, все-таки можно расширить их представления о вашем бизнесе. Попробуйте организовать им прямой контакт с вашими деловыми партнерами. Это одна из причин, по которой мы посылали наших рабочих к покупателям. Помню, как это началось. У нас был один крупный заказчик из Денвера. Настоящая золотая жила. Мы собрали для него гигантскую коробку передач, больше двух с половиной метров высотой. Стоила она больше 150 000 долларов. Когда она вышла из строя, у заказчика остановилась вся работа, он терял на этом 5000 долларов в час.

Вот мы и послали к нему двух ребят, которые собирали этот агрегат. Кроме них, никто бы не смог справиться с ремонтом. Им, конечно, досталось от заказчика. По вполне понятным причинам он был страшно зол. Всю мудрость этой затеи мы осознали чуть позже, когда ребята вернулись домой. Они рассказали, каково было разговаривать с этим клиентом. Все вдруг поняли, что мы работаем для реальных людей. Что успех нашего бизнеса зависит от качества производимой продукции. Рабочие осознали, что на них лежит ответственность не только перед компанией, но и перед заказчиком.

Этот случай в какой-то мере позволил рабочим почувствовать себя в моей шкуре. Всем нам бывает неприятно, когда мы подводим или разочаровываем друг друга. Но в большинстве компаний единственными, кому приходится выслушивать все жалобы клиентов, оказываются руководящие работники да представители отдела обслужива- пия покупателей. А вовсе не те, кто фактически повинен в неполадках. Теперь при любом удобном случае мы отправляем самих рабочих разбираться с заказчиками.

Наглядность лучший помощник.

Не стоит просто рассказывать людям об Общей картине, лучше показать ее. Придайте ей форму графиков и схем. Украсьте ими стены. Все показатели, которые поддаются измерению, могут быть представлены графически: чистый доход, реализация через розничную сеть, количество проданной продукции из расчета на одного покупателя, выпуск продукции в неделю, в месяц, в минуту, расход электроэнергии, отходы, да все что угодно. Это может иметь очень большое значение. Как-то раз мы повесили огромную схему в рабочей столовой. Она была посвящена накладным расходам и оказалась такой длинной, что не уместилась на листе бумаги. Вот мы и продолжили ее прямо на потолке. Можете не сомневаться, она привлекла всеобщее внимание.

Но все-таки схемы отнюдь не самое эффективное средство наглядной агитации. У нас на первом месте стоят сертификаты ценных бумаг, которые раздаются ежегодно. Для наших сотрудников они являются реальным показателем того, какова их доля в капитале компании и на сколько эта доля возросла за последний год. Сертификаты выглядят очень внушительно, хотя они и не имеют какой-либо стоимости. Обычно планы ЭСОП не выпускают никаких сертификатов, ограничиваясь ежегодным отчетом. Мы же делаем это исключительно потому, что хотим показать людям Общую картину. Именно, таким образом мы напоминаем нашим служащим о том, что является мерилом успеха. Мы говорим: В нашей компании вы получите акции. Когда идет Игра в бизнес, это главное мерило успеха.

Помощь детям стимул в работе.

Работа любой компании это всего лишь средство для достижения одной глобальной цели. И цель эта простирается далеко за узкие рамки бизнеса. Поэтому реальная картина, которая по сути и является самым важным фактором для большинства людей, далеко не ограничивается прибавлением кругленьких сумм к их банковским счетам. Она важна для всего общества. Мы уделяем очень большое внимание различным общественным программам: шефству над школами, покупке рождественских подарков для бездомных детей, Юнайтед уэй, Малым олимпийским играм, Красному Кресту. Мы почти никогда никому не отказываем. Для нас все это фрагменты Общей картины.

Кроме того, долги надо возвращать. Мы благодарны за все, что получили от общества, а теперь сами хотим помогать нашим согражданам. Вовлекая людей в благотворительность, мы выигрываем и в бизнесе. Представляете себе, какое впечатление производят посещение интерната для слаборазвитых детей или раздача рождественских подарков бездомным детям. Люди начинают по-новому понимать важность всего, что они делают. Ведь они приходят в подобные места в качестве полномочных представителей Эс-ар-си. Они довольны и собой, и компанией. В результате частенько рассказывают другим людям о нашей политике, философии бизнеса. Новые стимулы к практической работе вот что мы проповедуем. Люди возвращаются с новыми силами, вдохновленные новыми идеями.

Конечно, множество компаний тоже принимают участие в таких общественных движениях. Но обычно этим занимаются глава компании и представители высшего руководства. А мы хотим, чтобы участвовали все. Например, мы очень много делаем в рамках программы Усынови школу. Мы шефствуем над самыми отстающими учениками, которые не хотят учиться. Мы пытаемся удержать их в школе. Многие наши управляющие ходят в школу и рассказывают ребятам о том, как они стали менеджерами. Сами они от этого только выигрывают: у них появляется навык общения с большой группой людей. Они приходят в класс, разговаривают с детьми, разбирают в деталях разные сложные ситуации, доказывают, что сила может быть созидающей, а не разрушающей. Или, наоборот, ребенок из школы приходит на завод и проводит целый день рядом с одним из рабочих, который стал его наставником.

Мы начали эту работу, когда Спрингфилдский школьный округ обратился к нам за помощью. Нас просили взять шефство над школой для трудных подростков, которые по разным причинам вряд ли смогут закончить школу. Причин таких множество: беременность, наркомания, алкоголизм, плохая успеваемость и так далее. Таких детей помещают в маленькие школы, чтобы учителя могли уделять им больше внимания, чтобы они могли почувствовать себя членами сплоченной команды. Эс-ар-си всегда берется за решение самых сложных задач. Нам это нравится. Ведь наша работа восстанавливать. И мы тоже когда-то испытывали сильные затруднения. Мы в чем-то похожи на этих детей. Помощь им совершенно новое для нас дело, дело чести. Мы ни в чем им не отказываем. Деньги. Время. Система поощрений. Мы проводим собеседования. Берем ребят на работу. Пытаемся уговорить их не бросать учебу. Уделяем им как можно больше внимания. Конечно же, зачастую эта деятельность ведется в рабочее время. Но наши рабочие стараются, чтобы и работа не пострадала. А кроме того, эти затраты кажутся незначительными по сравнению с теми преимуществами, которые в результате получает вся компания.

И ведь мы можем оказывать реальную помощь. Я считаю, образованию просто необходима помощь со стороны бизнеса. Мы можем проанализировать любую школьную проблему на самом современном уровне. Бизнес просто не имеет права оставаться в стороне. И мы в том числе.

Мы принимаем самое активное участие во всех этих общественных программах. Возьмите хотя бы Юнайтед уэй. В одном Спрингфилде в этой работе задействовано 300 человек, в денежном выражении наш вклад составляет что-то около 40 000 долларов. Это один из самых высоких уровней участия. Почему мы это делаем? Потому, что люди считают себя членами нашего дружного коллектива. Им хочется, чтобы Эс-ар-си была лучше всех. Из этого и складывается наш имидж победителей. Они хотят быть впереди всех.

За добрые дела всегда воздается сторицей. Люди довольны собой и компанией. Они знают, зачем они работают в Эс-ар-си, чтобы участвовать в чем-то важном, быть членом команды победителей. Победа складывается из множества аспектов. Помощь Юнайтед уэй один из них. Не менее важно быть хорошим семьянином. Отношение к противоположному полу, к представителям других религий и рас тоже очень показательно. Важно относиться друг к другу по справедливости, иметь смелость сказать человеку, что он не прав, если он действительно допускает ошибку. Все это составные части бизнеса, все это фрагменты Общей картины.

НЕ ОГРАНИЧИВАЙТЕСЬ КАЧЕСТВОМ

Желание рассказать людям об Общей картине противоречит популярным в семидесятыевосьмидесятые годы представлениям, а именно о стремлении к качеству. Еще тогда я обнаружил, что многих специалистов ничто другое не интересовало. Один из моих ближайших коллег в Эс-ар-си считал обучение людей различным аспектам бизнеса бесполезной тратой времени. Зачем опытному производственнику вроде меня беспокоиться о том, чем заняты работники из отдела маркетинга? бывало, говорил он. Меня беспокоит только одно чтобы они хорошо делали свою работу. Если я хорошо делаю свое дело, а все остальные добросовестно относятся к своему, то у нас все пойдет хорошо. И мне не надо знать, что предпринимают специалисты по маркетингу, чтобы расширить реализацию продукции. Качество вот что важно. Добиться качества можно только в одном случае люди должны внимательно относиться к мелочам. Тут никакие рассказы о том, как работает компания, не помогут.

Аргумент логичный, но неверный. В этом я убедился на собственном опыте. Я видел много компаний, руководствующихся этим принципом. И качество продукции у них было отвратительное, не говоря уже о массе других проблем. Когда человека волнуют только узкоспециальные вопросы, между разными отделами разгорается настоящая война. Они перестают функционировать как равноправные подразделения компании. Они действуют скорее как конкуренты. В таких условиях очень трудно не только делать деньги, но вообще что-либо делать. Качество не улучшается. Даже наоборот.

Кроме того, я никак не мог понять, почему так важна специализация. Мне лично всегда хотелось узнать что-нибудь помимо своей работы. Может быть, причиной было недовольство узкими рамками специальности и сложившейся практикой. А может, просто любопытство. Так или иначе, чем больше я узнавал, тем интереснее мне становилось. Мало этого, я понял, что и другие люди разделяют мой интерес. Мне удалось использовать Общую картину в качестве рычага, в качестве средства, которое помогло людям получать больше удовольствия от своей работы.

Еще я обнаружил, что благодаря Общей картине деятельность нашей компании стала более конкурентоспособной. Японцы обращали основное внимание на мелочи, на то, как лучше выполнить конкретную работу. Я же хочу, чтобы наши игроки были многосторонними. Чтобы защита могла играть в нападении. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не на маленьком пятачке, к которому они привязаны своими должностными обязанностями. Только в этом случае мы сможем быстро реагировать на смену окружающих условий.

Кстати, посмотрите, что стало с движениями за качество. Десять лет назад качество сводилось к производству товаров без дефектов. А теперь речь идет о высококачественном менеджменте качестве информации, качестве обеспечения, качестве обслуживания клиентов. Теперь недостаточно иметь продукцию с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Говорят, что в современных условиях невозможно измерить стоимость качества. Нужно еще многое другое: соблюдение сроков поставки, техники безопасности, чистоты и т.д. и т.п. Но если вы все же задались целью определить эту стоимость, вам следует обратить внимание на ту область, где сходятся все эти составляющие, а именно: на ведомость о доходах и балансовый отчет.

Между прочим, мой коллега из отдела контроля качества теперь стал вице-президентом Эс-ар-си и одним из самых заядлых участников Большой игры в бизнес. Но я до сих пор ощущаю сопротивление со стороны тех, кто никак не может освободиться из плена старых представлений о контроле за качеством. Они слышат, как я говорю об Игре, и спрашивают: А где же непрерывное улучшение? Где улучшение технологического процесса? Разве у вас на фабрике нет технологического процесса? В ответ я обычно показываю им диаграмму роста рыночной стоимости наших акций за последние пять лет, И затем задаю вопрос: Ну как по-вашему, это достаточный показатель непрерывного роста?

Я считаю своей личной целью накопление богатства для тех людей, с которыми работаю, и распределение его таким образом, чтобы им лучше стало жить в этом мире. Одно дело мечтать о том, чтобы жить стало лучше, и совсем другое иметь средства для достижения этой цели. Вот я и пытаюсь поднять уровень жизни людей, показав им, как достичь богатства и сохранить его. Это моя собственная Общая картина.

ОПАСНОСТЬ ДВУСМЫСЛЕННЫХ РАСПОРЯЖЕНИЙ

Если вы не рассказываете людям об Общей картине, существует постоянный риск того, что они неверно воспримут ваши распоряжения. Я знаю одного президента компании, входящей в список 500 крупнейших компаний журнала Форчун, который сообщил подчиненным о своем желании усовершенствовать систему обслуживания клиентов. Люди стали запасаться всем необходимым впрок, используя под склады салоны своих фирменных магазинов. Он не сказал им одну важную вещь. Эффективность работы оценивается по прибыли на активы компании, то есть по показателям чистого дохода в процентном выражении по отношению ко всему имуществу компании. По мере того как склады росли, увеличивались и активы компании, но все недостижимее становилась мечта президента. В последнем квартале того года он неожиданно приказал своим людям прекратить всякие поставки, чтобы все-таки приблизиться к желанной цели. Это была катастрофа. Без всякого предупреждения прекратили работу тысяча четыреста поставщиков. Сотни тысяч рабочих мест оказались под угрозой. И все это произошло потому, что президент отдал нечеткое распоряжение. Он сказал, что хочет улучшить обслуживание клиентов, а на самом деле ему хотелось увеличить фондоотдачу. Он не показал людям Общей картины, вот они и не смогли проявить инициативу и оказались деморализованы.

Компания, которая имеет в своем составе службу, работающую на комиссионной основе от продажи, зачастую не умеет четко разъяснить свой замысел. Например, призывает к расширению этой торговли, хотя в данном случае отдел реализации должен был получить совершенно иное распоряжение: продавайте как можно больше. Беда в том, что продавайте как можно больше не всегда лучше для компании. Широкая сеть торговли на основе комиссии может привести к хаосу Комиссионеры будут стараться распродать все, а производство рискует за ними не успеть. В конце концов компания закрывается и все остаются без работы. Или другой вариант: комиссионный процент настолько занижается, что торговля становится невыгодной. Или еще хуже: увольняют опытных специалистов по реализации готовой продукции и заменяют их молодыми, ниже оплачиваемыми дарованиями. Все эти меры вызваны тем, что продавцы получают слишком много денег, а компания не получает прибыли.

Системы компенсаций играют немаловажную роль в появлении нечетких распоряжений. То же относится и к методам оценки эффективности работы, в особенности если используется метод управления от поставленной цели. Он ведет к путанице. У людей появляется крайне односторонний подход к своей деятельности. Они не понимают ее результатов. Предположим, вы сообщаете вашей сотруднице, что ее работа оценивается по обороту товарно-материальных запасов. И она сводит его запасы на нет. Что же происходит? Затраты, связанные с хранением материально-производственных запасов, очень низки. Но беда в том, что производственники не имеют возможности эффективно использовать оборудование, и поэтому сколько бы денег ни вкладывалось в производство, все мало. Вот почему необходимо, чтобы все очень четко представляли себе Общую, развернутую картину.

Глава 5. Система открытого управления

Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше она работает. Это железное правило. Вы, безусловно, добьетесь большого успеха в бизнесе, если не будете держать своих сотрудников в неведении, если постоянно будете информировать их о положении дел в компании. Пусть они знают все то, что вам известно о компании, о подразделении, об отделе, о каждом конкретном задании. Информация не должна быть орудием власти она должна быть средством образования. Не используйте информацию для запугивания, контроля или манипуляций людьми. Используйте ее, чтобы научить их работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью. Когда вы рассказываете о цифрах, они оживают. Вы превращаете их в средство, которое помогает людям в их повседневной работе. Это ключевое положение управления по принципу открытой книги.

В этом и секрет успеха Эс-ар-си. Нам бы никогда не удалось заработать столько денег и достичь, такого благополучия, если бы мы открыто не рассказывали о наших идеях и цифрах. Честно говоря, я сомневаюсь, что нам удалось бы выжить. И когда я говорю открыто, я вкладываю в это совершенно конкретный смысл. Хорошо поставленный бизнес должен напоминать аквариум чтобы каждый мог подойти и посмотреть, что там происходит, что появляется, что движется, что исчезает. Только при таких условиях люди смогут понять, что вы делаете и почему. Только так они смогут вложить свою лепту в определение стратегии компании. И даже если случится непредвиденное, они будут знать, как реагировать, и отреагируют быстро.

Чтобы понять все преимущества системы открытого управления, не надо дожидаться, когда вы окажетесь в положении, подобном нашему. Этот принцип эффективен всегда и везде. Вы можете использовать его, даже будучи начальником смены в компании, которая уже потихоньку мумифицируется в своей секретности. Безусловно, хорошо, если вас будет поддерживать высшее руководство. Но даже если начальство играет по своим правилам и не желает больше ни о ком и ни о чем слышать, вам и вашим сотрудникам будет гораздо легче и выгоднее работать, опираясь на принцип открытости.

МАГИЧЕСКИЙ ЯЗЫК БИЗНЕСА, ИЛИ КАК РАБОТАЕТ СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Когда я говорю об открытом управлении, я имею в виду практику общения с людьми при помощи цифр. Это краеугольный камень Большой игры в бизнес в том виде, в каком она существует у нас в Эс-ар-си; Я не утверждаю, что этот принцип управления является панацеей от всех бед. Он может не сработать, если вы не предприняли некоторых вышеупомянутых шагов. Никто не поверит цифрам, если вы сами не заслужили доверия, если нет взаимного уважения. Кроме того, люди не станут действовать в соответствии с цифрами, если они никогда раньше не испытывали чувства победителя, если они чувствуют себя неудачниками, если ходят с печальными глазами. Цифры оставляют ваших сотрудников равнодушными, если вы не дали им почувствовать, что такое Общая картина, не показали, как работает их компания, в чем проблемы и откуда они взялись.

Начинайте с простого. После закладки фундамента необходимо сразу же переходить к обучению основам бухучета, ибо цифры это язык бизнеса. Невозможно понять бизнес, не говоря уже о Большой игре, если вы не используете этот язык. Только цифры могут рассказать, насколько успешна ваша работа. Только цифры подскажут вам, на что обратить особое внимание. Они помогут выявить и разрешить возникшие проблемы, покажут влияние вашей повседневной работы на всех и на все вокруг вас на людей, которые трудятся рядом с вами, на компанию, общество, семью, на ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, как если бы смотрели в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры это отдельное связующее звено между индивидуумом и Общей картиной. А это в конечном счете и есть суть того, чем мы занимаемся.

Открытое управление это лучший из известных мне способов сосредоточить внимание людей на важнейших проблемах, стоящих перед компанией. Оно рушит барьеры. Если вы разговариваете с людьми, иллюстрируя свои аргументы финансовыми документами, они быстрее получают неискаженные внутренними распрями знания. Если каждый имеет общее представление о бизнесе, то разным подразделениям одной компании будет трудно придумывать отговорки за счет других. Производственникам будет просто неудобно отмахнуться от решений какой-нибудь проблемы, обвинив отдел реализации: Мы нашу работу сделали, это ваши фокусы все портят. Если появилась проблема, ее надо решать всем вместе. Может быть, именно производство виновато в сложностях с реализацией продукции. Скажем, из-за отставания от графика или из-за низкого качества изделий. Благодаря открытому менеджменту вся информация на виду. Она не может быть тайной.

В то же время открытое управление влияет и на сам подход к работе. Цифры придают ей смысл, конкретно определяют размер вашего вклада в общее дело, объясняют, почему ваша работа необходима. У нас есть один парень, Билли. Он заведует складом на одном из наших заводов. Довольно долгое время он считал себя мелкой сошкой, винтиком огромной машины, не больше. Он считал, что его дело просто хранить детали и готовую продукцию, пока они кому-нибудь не понадобятся. Он был только кладовщиком. Вечно на вторых ролях. Не осознавал, что занимает ответственный пост. Не чувствовал, что именно от него зависит, как будет развиваться производство.

Но, освоив язык цифр, он начал понимать свою роль. Он сразу же смекнул, сколько теряется денег, когда останавливается конвейер. Пару раз это случалось потому, что никто не мог найти нужных деталей, которые предположительно были на складе. Тут только Билли понял, что без него никто не мог точно сказать, где найти нужные детали и сколько их на складе. Если бы его подсчеты оказались неверными, самые важные детали были бы в дефиците, а мы бы даже и не подозревали об этом. По сути дела, он со своими людьми обеспечивал работу конвейеров. Очень многое зависело от их точности. Без них был немыслим рост производства на всем заводе. Для Билли это было настоящим открытием. Неожиданно его работа приобрела особый смысл. Она перестала быть просто работой, выполнением должностных обязанностей. Человек понял, что это прежде всего ответственность. И она его кормит.

ЭМОЦИЯМ НЕ МЕСТО В БИЗНЕСЕ

Я знал одну компанию, руководство которой страшно гордилось тем, что главное в их подходе к бизнесу это человек. Их сотрудники постоянно ездили в горы или ходили на плотах. Ежедневно отводилось время для бесед по душам. Директор компании придумал транслировать по радио музыку. А по пятницам собирал всех сотрудников и за пивом рассказывал об успехах компании. Просто потрясающая культура производства. Но они забыли об одном: чтобы удержаться в бизнесе, надо делать деньги. После короткого, но блистательного начала компания перестала существовать, и люди потеряли работу.

Я сам, как никто другой, поддерживаю идею о необходимости ориентировать бизнес на человека. Но та компания, где эмоции берут верх над цифрами, оказывает своим служащим медвежью услугу. Вот что мне нравится в системе открытого управления: она освобождает бизнес от ненужных эмоций. Или лучше всего сказать так: она позволяет без эмоций принимать решения. Эмоции могут затуманить мозг, цифры же никогда не лгут. Наши сотрудники знают: успех в бизнесе это когда при сложении двух единиц всегда выходит двойка. И всегда ясно, кто за что в ответе.

Только поймите меня правильно. Я считаю, что в бизнесе эмоции имеют право на существование. Я целиком и полностью за стихи и праздники и вдохновляющие послания. Просто я считаю, что они не должны заменять точную информацию о положении дел в компании. Люди должны отдавать себе отчет в том, зачем устраиваются такие празднества, почему так важно быть заинтересованным в работе и как выгодно много и хорошо работать. Конечно, легко манипулировать людьми, если у вас в руках есть разнообразные средства стимулирования их труда, но это неправильно.

Несправедливо пользоваться неинформированностью своих сотрудников. Нельзя их нахваливать, хлопая по плечу, и говорить, какую важную работу они делают, в какой замечательной фирме они работают, и одновременно держать их в полном неведении относительно того, как идут дела в компании. Я четырнадцать лет проработал в компании, и нам постоянно твердили, что компания твердо стоит на ногах и ей ничто не угрожает. Одним словом, воздействовали на эмоции. И мы верили, как тут не поверить! Но загляни я в балансовый отчет, сразу бы понял, что эмоции здесь совершенно неуместны.

Дайте людям возможность самим оценить ситуацию. Не надо сбивать их с толку заверениями типа все хорошо, прекрасная маркиза. Гораздо лучше разговаривать с цифрами в руках. Если я говорю, что один плюс один будет два, мое сообщение проходит без всяких осложнений. Трудность возникает в том случае, когда нужно, чтобы люди поняли, что я на самом деле имею в виду, когда произношу эту фразу.

Ну, а уж в том случае, когда надо сообщить неприятные новости, цифры просто незаменимы. Очень тяжело говорить о плохом. Тут возникают вполне естественные опасения, что люди будут обескуражены, что у них опустятся руки, что борьба с трудностями потеряет всякий смысл. Поэтому человек, который должен сообщить эту неприятную новость, обычно пытается как-нибудь приукрасить свое сообщение, чем зачастую снижает его значимость. Но если сообщение понято неверно, положение от этого еще только ухудшится. Поэтому все-таки хочется, чтобы люди восприняли все как есть, но не пали духом. Вот где вам пригодятся цифры. Подкрепленное цифрами сообщение люди всегда воспринимают более четко и однозначно. В таких случаях они говорят: Эх, ребята, с этим надо что-то делать.

МАГИЧЕСКИЕ ЦИФРЫ, ИЛИ ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНА СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Один знакомый как-то сказал мне интересную вещь. Если хочешь сдвинуть дело с мертвой точки, надо иметь в запасе несколько магических цифр. Его цифры не имели ничего общего с цифрами на крупных купюрах в его бумажнике. Он имел в виду цифры, которые хранились в его памяти, это были номера телефонов нужных людей. В памяти работника Эс-ар-си тоже есть набор магических цифр. Эти цифры являются одним из наших важнейших средств конкурентной борьбы. Сейчас объясню почему.

В бизнесе есть только два способа делать деньги. Первый: производить продукцию с наименьшими затратами. Второй: иметь то, чего нет у других. Если ваша компания не выпускает какую-нибудь особую продукцию и не оказывает уникальные услуги, вам остается конкурировать в области себестоимости. Низкая стоимость продукции наилучший способ преуспеть. Если на всем рынке ваша продукция производится с наименьшими затратами, вы сможете продавать ее по более низкой цене, чем конкуренты, и все-таки получать прибыль. По этой же причине не следует беспокоиться, что вы уступите конкурентам, которые назначат более низкую цену. Если ваши издержки меньше, то в этой войне цен они все равно пострадают больше вас.

С другой стороны, всегда приятно иметь возможность назначить более высокую цену. Чтобы иметь на это право, надо предложить покупателю нечто такое, чего он не сможет получить в другом месте. Это может быть отменное качество, или какая-то услуга, или штучный товар, или просто хорошая репутация фирмы. Пока вы единственный владелец этого товара и пока на него есть спрос, вы можете назначать более высокую Цену.

Конечно же, большинство процветающих компаний стремится иметь и низкие затраты, и то, чего нет у конкурентов. И многим это удается. Но и в этом случае действует та же логика. Если вы производите трехдюймовые гвозди, лучше, если у вас будут самые низкие в отрасли затраты. Ну а если вы производите камеры Поляроид, то у вас есть большое преимущество.

Немногие компании находятся в положении Поляроида. Для подавляющего большинства компаний было бы непозволительной роскошью назначать ту цену, которую им захочется, или хотя бы максимальную рыночную цену. И мы не исключение. В нашем бизнесе выигрывает тот, у кого самые низкие затраты на производство. Ведь многие могут ремонтировать двигатели и их узлы, этим занимаются тысячи компаний. Совершенно необходимо понижать издержки, но абсолютно невозможно поручить это какому-то специальному отделу или сотруднику. Все сотрудники компании постоянно принимают решения, влияющие на уровень наших затрат. Буквально ежеминутно кто-нибудь из рабочих самостоятельно решает, восстанавливать ли старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы хотим использовать повторно как можно больше деталей. Чем больше деталей мы сохраним и используем повторно, тем ниже затраты. Но, конечно, при условии, если ремонт старых деталей не потребует слишком много времени. Предположим, что почасовая оплата вместе с накладными расходами составляет 26 долларов. Рабочий решает восстановить одну из деталей. Новая деталь стоит 45 долларов. Если на работу ему потребуется один час, компания окажется в выигрыше. Если ему потребуется два часа, мы потеряем деньги. Решение зависит только от него, потому что в каждом случае проводится уникальная в своем роде работа. Поэтому людям нужно постоянно думать, насколько оптимально тратить время и силы на конкретную операцию.

В этом подходе к бизнесу мы не оригинальны. Регулирование затрат происходит (или не происходит) на уровне отдельного индивида. Очевидно, что снижения затрат не добьешься никакими директивами сверху, не помогут тут и сложные системы регулирования и контроля, а уж душеспасительные беседы и подавно. Лучший способ контролировать расходы привлечь всех к этой работе. Для этого надо дать людям средство, с по мощью которого они смогут принимать верные решения.

Таким средством являются наши магические цифры. Они непременная часть любого бизнеса. По сути дела это те цифры, по которым можно судить, чей уровень затрат на производстве выше ваш или ваших конкурентов. Чтобы знать, каковы должны быть ваши показатели, вам необходимо знать соответствующие данные конкурентов: оплата труда, время на изготовление конечной продукции, какие привилегии и блага имеют их рабочие, сколько они платят за сырье, каков уровень их задолженности и т.д. Только в этом случае вы сможете определить, что надо предпринимать для снижения затрат. Показатели конкурентов являются для вас своеобразным эталоном. С помощью системы открытого управления вы сможете рассказать обо всем этом своим сотрудникам, включая каждого в борьбу за снижение затрат.

Конечно же, одного стремления снизить затраты мало. Можно еще попробовать оказывать какие-нибудь дополнительные услуги, что-нибудь такое, чего нет у других, вроде создания системы гарантии абсолютного качества. Какие-то дополнительные приемы маркетинга и торговые услуги. Главное предложить то, что позволит вам хоть немного поднять цену. Впрочем, это далеко не всегда удастся. Поэтому никогда нельзя прекращать борьбу за снижение затрат. Это ведет к победе над конкурентами. Кроме того, необходимо привлечь всех ваших сотрудников к поиску новых путей снижения затрат. Вы сами удивитесь, сколько интересного они предложат.

Одновременно вы получите важные преимущества: низкую текучесть кадров, заинтересованность в работе, целеустремленный коллектив. Вот настоящий залог успеха. Это то, чего нет у ваших конкурентов, то, что позволит назначить чуть более высокую цену.

БЛАГОПОЛУЧИЕ ИЗМЕРЯЕТСЯ ДОЛЯМИ ПРОЦЕНТА, НЕПРИЯТНОСТИ - ПОЛНЫМИ ПРОЦЕНТАМИ

Лучший аргумент в пользу системы открытого управления звучит так: чем более образованные люди работают в компании, тем легче создаются те мелочи, которые являются составляющими успеха.

Бизнес это игра, где счет ведется в долях процента. Если заглянуть в финансовые документы крупных корпораций, легко заметить, что мало кто из них имеет больше пяти процентов разницы между прибылью до и после уплаты налога. Так что увеличение прибыльности всего на один процент является очень и очень важным показателем роста. Достичь его не так-то просто. С другой стороны, неожиданности приносят более внушительные результаты. В бизнесе ненавидят неожиданности. Самое смешное в том, что больше всех их ненавидят те, кто практикует старомодный метод закрытого менеджмента, когда вся информация находится только в руках руководства. А ведь этот метод руководства однозначно гарантирует целый обвал непредвиденных ситуаций, потому что люди не могут их предвидеть и планировать работу у них для этого нет нужной информации. Чтобы устранить элемент неожиданности, надо тщательно взвешивать все факторы, которые могут помешать вам выполнить взятые на себя обязательства. Это возможно лишь при одном условии: системе открытого управления.

Старайтесь не допускать неожиданностей по крайней мере крупных. У нас в Эс-ар-си это одна из должностных обязанностей. Возникновение непредвиденных ситуаций говорит о том, что вы не владеете ситуацией на своем рабочем месте. Один из способов помочь людям контролировать процесс производства открыть им доступ к бухгалтерской документации. Только так можно обеспечить стабильность. Человек настолько же страстно стремится к стабильности, насколько ненавидит перемены. Стабильность лежит в самой системе, в фундаментальных законах бизнеса. Над этим не властны ни вы, ни я, никто. Эта система будет существовать всегда.

ШЕСТОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Болельщиков одурачить можно, но игроков никогда.

Большая игра это не обманный трюк. Если вы попытаетесь использовать ее в этом качестве, у вас ничего не получится.

ПРЕОДОЛЕВАЯ СТРАХ РАЗОБЛАЧЕНИЯ

Как дойти до того рубежа, после которого можно начинать демократизацию рабочего пространства, то есть предоставлять людям доступ к цифрам, которые помогут им стать хозяевами своей судьбы? Вам не придется прятать в карман свою гордость и казниться, что не разрешили сами все вопросы и не приняли лично все решения. А вот свои опасения придется убрать куда-нибудь подальше.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 1: А что если ваши данные попадут в руки конкурентов?

Идея открыть доступ к бухгалтерской документации порождает леденящий ужас в сердцах большинства руководителей компаний. Они содрогаются от одной мысли, что их информация может попасть в другие руки, например в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале у нас были такие жалкие показатели, что не имело большого значения, увидят их наши конкуренты или нет. Потом, когда мы начали рассказывать людям об этих цифрах, мы увидели, что компания тверже стоит на ногах. Поэтому конкуренты беспокоили нас все меньше и меньше, ведь они не становились сильнее.

Подражатели вообще беспокоят меня гораздо меньше, чем рационализаторы. Открыв людям доступ к информации, мы начали развиваться такими темпами, что конкуренты уже не могли за нами угнаться. Пусть они видели все наши данные до последней цифры. Но они не приняли наши методы на вооружение. Они не используют их, чтобы повышать моральный дух и заинтересованность своих служащих, и не включают в борьбу за снижение расходов. Поэтому им нас не победить.

Я не отрицаю, что вполне возможно использовать цифровые показатели любой компании, чтобы успешнее конкурировать с ней. Мы всегда стараемся выяснить все возможное о наших конкурентах. Мы всегда покупаем акции конкурентов, если они поступают в открытую продажу. Было бы глупо не делать этого. Чем больше известно о конкуренте, тем легче выбрать правильное направление в каждой конкретной ситуации когда активно конкурировать, когда переждать, где вас ожидает победа, а где провал.

Кроме того, вполне очевидно, что компания, в особенности частная, может кое-что скрывать. Правда, гораздо меньше, чем кажется многим. Если вы имеете дело с вновь созданными фирмами, информацию можно получить из таких легкодоступных источников, как банки, дающие кредиты. Если же конкурирующая фирма уже занимает твердое положение в отрасли, на помощь приходит обыкновенный здравый смысл. Когда назначенная вами цена оказывается неприемлемо высокой, нетрудно догадаться почему. Если у нас один источник сырья или исходных материалов, то эта статья расходов и у нас, и у конкурентов одинаковая. Остаются непроизводственные расходы и оплата труда. Выяснить все подробности насчет оплаты труда совсем просто: спросите кого-нибудь, кто у них работает, или соседа этого человека, или того, кто перешел от них в вашу компанию. Остались непроизводственные расходы. К примеру, мы расходуем на что-нибудь 10 долларов, а оба наших конкурента на то же самое 9 долларов. Не надо долго думать, чтобы выяснить, на чем мы теряем 1 доллар.

Но надо помнить следующее: в конечном итоге информация о конкурентах не дает вам ровным счетом ничего, если у вас высокие издержки производства и если вы не можете предложить что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Необходимо все время возвращаться к этим двум исходным принципам. Да, конечно, имея ваши данные, конкурент вполне может попытаться сбить цену на какую-нибудь вашу продукцию. Информация о конкуренте это в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество. Оно бледнеет по сравнению с тем, что дает обучение ваших сотрудников основам бухгалтерии.

Кроме того, иной раз лучше уступить конкуренту. Пусть он сам производит эту продукцию, особенно если технология очень дорогостоящая и сложная. Раз ему так не терпится, можно не сомневаться, он не упустит возможности. Во-первых, он может настолько занизить цену, что сам начнет терпеть на этом убытки. Кроме того, он может отстать в чем-либо другом. Поэтому назначайте высокую цену, и будем надеяться, что тот, другой парень выиграет при очень низкой ставке.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 2: Кого вы больше боитесь: конкурента или собственных сотрудников?

Печально, но факт: большинство компаний скрывает свое финансовое положение не потому, что они боятся конкурентов, а оттого, что опасаются своих сотрудников. Они не верят, что люди могут разобраться в цифрах, и в чем-то они правы. Если не объяснять людям, как пользоваться финансовой информацией, они с таким же успехом могут обратить ее в опасное оружие против компании. И все же я думаю, что в конечном счете вы окажетесь в большом выигрыше, если не будете скрывать свое финансовое положение. Пребывая в неизвестности, люди начинают делать всякие предположения, иногда совершенно безумные. В девяти случаев из десяти люди считают, что компания могла бы выделять гораздо больше денег на выплату зарплат и премий. Они привыкли преувеличивать и совсем не разбираться в бизнесе. Например, до удивительного многие путают прибыль с общим объемом реализации продукции,

Не скрывайте цифры, даже если вы не очень преуспели в обучении ваших сотрудников. Вам все равно не удастся развеять все подозрения, которые они вынашивают. Равно как и сомнения насчет того, правильно ли вы управляете компанией. Вам не избавиться от глупых замечаний несведущих людей, которые не обучены разбираться в цифрах. Но, по крайней мере, вы сможете избежать тех диких выводов, к которым приходят люди, не ведающие о реальном положении дел компании.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 3: А вдруг все узнают, что у нас плохо идут дела?

Как-то раз после лекции, которую я читал для группы бизнесменов в Калифорнии, ко мне подошел человек. Это был директор компании, которая специализировалась на трафаретной печати. Он сказал: Мне понравилась ваша идея, и ваш подход к бизнесу тоже понравился. Но я никогда не отважился бы показать своим сотрудникам все наши цифры. Они бы сразу уволились, если бы узнали, какие у нас плохие показатели. Я спросил: Так значит, вы показываете только хорошие цифры? Он сказал: Да, только хорошие чтобы заинтересовать людей в работе. Я снова спросил: они вам доверяют? Нет.

На самом деле надо рассказывать людям как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ добиться доверия. А оно вам необходимо хотя бы потому, что вы обязательно наделаете ошибок. За первый год существования нашей компании у нас их была уйма. В первые же недели работы я лично упустил нашего лучшего заказчика. А потом у нас были крупные неприятности из-за большой налоговой задолженности, потому что мы не знали налогового законодательства. Пришлось отказаться от премиальной программы, потому что едва справлялись с выплатой зарплаты.

Люди принимали и прощали наши ошибки в основном потому, что нам удалось добиться их доверия за тот долгий период, когда компания Харвестер находилась на грани банкротства, а мы пытались выкупить наш завод. В то тяжелое время мы, управляющие, сами не теряли веру и рабочих уговаривали не отчаиваться. Наше положение было таким смешным, таким унизительным, хуже некуда, но мы не теряли присутствия духа и всегда говорили людям правду. Поэтому скорее невзгоды, чем победы, способствовали зарождению доверия к нам.

Это очень важное замечание. Слишком многие хотят рассказывать своим людям только о победах. Но доверие основывается только на правде, какой бы горькой она ни была. Если постоянно приукрашивать положение дел в компании, это уже будет сказка, весьма отдаленно напоминающая жизнь. И люди это поймут. Безусловно, потерять доверие очень легко и в том случае, если все время Представлять ситуацию в темных красках, чтобы был предлог отказать вашим служащим в их просьбах. Но и этим людей не обманешь. Если хотите, чтобы вам верили, покажите цифры.

КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Иногда мне кажется, что на самом деле я дирижирую большим оркестром. Вот там скрипки, там тарелки, а духовые инструменты чуть поодаль. А я, Лоуренс Уэлк, поднимаю палочку и говорю: И раз, и два. Моя главная обязанность поддерживать ритм. Я слежу, чтобы все делалось по графику, своевременно. Это непросто, потому что условия все время изменяются. Надо уметь проявлять гибкость и жесткость одновременно. Важно сделать так, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура это разнообразная финансовая отчетность, наиболее важными документами являются отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.

Какие только метафоры мы не придумываем, когда объясняем людям суть этих документов. Я обычно говорю им, что балансовый отчет это термометр компании. По нему можно узнать, здоровы вы или нет. Отчет о прибылях и убытках может рассказать, в чем причина болезни и как ее лечить. Например, балансовый отчет может просигнализировать, что у вас высокая температура. Отчет о прибылях и убытках расскажет, что вызвало болезнь и какие нужны лекарства, чтобы сбить температуру. Оба этих документа необходимы. Они проверяют и балансируют друг друга.

Если вы используете финансовые документы в качестве рычагов управления, их немного надо адаптировать для ваших целей. Не особенно полагайтесь на те документы, которые готовят ваши бухгалтеры. Эти отчеты предназначены для того, чтобы дать полную информацию о фирме совершенно посторонним людям: вкладчикам, налоговым инспекторам, банкирам. Вашим служащим нужно несколько иное. Общая форма должна остаться такой же, стандарты точности не ниже, но мелкие детали надо представить таким образом, чтобы они проживали свет на то, что происходит внутри компании. Самое главное показать каждому человеку, как его или ее личный труд отражается в отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете. Надо давать цифры постепенно, уделяя особое внимание тем, на которые люди могут непосредственно влиять.

То, как вы осуществите это, целиком зависит от вашего бизнеса, но известно несколько общих правил.

1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.

Это наилучшее из имеющихся у вас средств для включения людей в активную Игру. Его показатели все время изменяются. Поэтому там и причина, и следствие. По нему можно отслеживать работу компании в целом. В то же время с его помощью можно показать людям, что от них прежде всего зависите, будет ли компания получать прибыль или нет.

2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.

Очевидно, что сюда относятся те статьи, которые в дальнейшем повлияют на прибыльность компании. Им надо уделить очень пристальное внимание.

3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.

Если оплата труда это изменяющаяся величина, сделайте так, чтобы людям было видно, как она изменяется. Если в своем бизнесе вы используете грузовики, люди должны знать, сколько на это тратится денег. Если у вас торговая организация, обратите внимание на то, сколько денег расходуется на разъезды, увеселительные мероприятия и презентации, направленные на расширение торговли; если у вас сервисная фирма, наверное, лучше всего обратить внимание на изменение почасовой стоимости услуг. Главное таким образом представить отчет о прибыли, чтобы люди могли видеть последствия того, что они делают.

4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.

Хотя основное внимание обычно уделяется отчету о прибылях и убытках, только балансовый отчет отражает реальное положение дел нет ли опасности потерять работу, сколько материальных ценностей создано, где уязвимые места вашей компании. Этим весьма рискованно пренебрегать. Более того, если ваши сотрудники уже умеют разбираться в отчете о прибылях и убытках, совсем не трудно объяснить им, как изменения в этой документации влияют на изменения в балансовом отчете. Используйте тот же принцип деления крупных категорий на более мелкие, чтобы высветить причину и следствие.

Но самое главное, необходимо разработать набор финансовых документов, которые наилучшим образом отражают положение дел в вашем бизнесе. Если у вас целая сеть магазинов готовой одежды, ваши отчеты для внутреннего пользования в конечном итоге будут сильно отличаться от документации турбюро, или салона-парикмахерской, или консалтинговой фирмы, или сталелитейного завода. Но что касается самого процесса составления этих документов, он не будет сильно зависеть от сферы вашей деятельности.

У себя в Эс-ар-си мы подробно расписываем все расходы, связанные с самим производственным процессом. Обычно эти расходы записываются в графу Затраты на производство реализованных товаров. Для банкира это как раз то, что надо. Но мы по этой записи вряд ли сможем узнать, что в действительности происходит на производстве. А ведь там работает большинство наших сотрудников. Мы хотим, чтобы они конкретно увидели, как их труд влияет на получение прибыли, поэтому мы разделяем графу Затраты на производство реализованных товаров на составные элементы: материалы, оплата труда и накладные расходы. Все отделы еженедельно составляют прогноз на месяц: смогут ли они удержаться в рамках бюджета. А потом, в конце месяца, мы делаем стостраничный отчет. Он отражает все важнейшие показатели и вклад каждого конкретного служащего в общее дело.

Буквально все направления деятельности компании можно выразить с помощью количественных показателей. Это могут быть расходы на письменные принадлежности для администраторов гостиницы, взятые в процентном отношении ко всему бюджету предприятия. Или накладные расходы из расчета на каждый час рабочего времени при шлифовке коленчатых валов. Мы постоянно ведем учет затрат на закупку сырья, накладных расходов, производительности труда, почасовых ставок. Ежедневно подсчитываются нормы труда. Этим занимаются все начальники цехов, бригадиры, управляющие отделами и сами рабочие. У каждого свои цифры. Даже у той служащей, которая отвечает за покупку карандашей, средства для мытья окон и т.п. Она ежедневно вводит данные в компьютер. Машина сверяет их с файлом, содержащим стандартный показатель расходов, и выдает распечатку. Имея эти данные, можно выяснить, насколько ее покупка соответствует стандарту то есть уложилась она в бюджет или нет. И это принято в нашей компании. Данные о реализации товаров поступают ежедневно: кто покупает, что покупает и как покупает. Цифры разбиваются не только по покупателям, но и по видам продукции. Кроме этого, в Цехах постоянно циркулирует поток маршрутных ярлыков. Им отводится особая роль. Вот, скажем, кто-то собрал 10 двигателей. Он перемещает их со своего рабочего места на склад вместе с ярлыком. На ярлыке делается отметка, что эта часть работы выполнена. Когда будет выполнен весь заказ, мы подсчитаем, что принесла компании эта продукция: прибыль или убытки.

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, СКОЛЬКО СТОИТ ТУАЛЕТНАЯ БУМАГА?

Вы наверняка слышали любимую поговорку управляющих: Не тратьте время на пустяки. Это самый вредный совет, никогда не следуйте ему. Для нас пустяков не существует, хотя некоторые вещи приходится делать без особого энтузиазма.

К концу второго года независимого существования компании мы сумели навести порядок в бюджетной системе. Но у нас возникли сложности с мелкими расходами, непосредственно не связанными с материальным производством. Сюда входило все, начиная от туалетной бумаги и краски до защитных очков, отопления и освещения. Мы никак не учитывали эти так называемые дополнительные расходы, и вскоре они совсем вышли из-под контроля. Мы решили: Ну что же, разделим их на отдельные статьи и распределим между управляющими. Пусть они займутся учетом этих расходов. Каждому необходимо будет определить, сколько денег будет расходоваться на эту статью бюджета, и не только в масштабах цеха или отдела, но всей компании. Они же должны следить за тем, чтобы расходы соответствовали их расчетам.

Цель заключалась в том, чтобы люди сами начали распоряжаться средствами, выделяемыми на дополнительные расходы. До этого ими не распоряжался никто. В бюджеты эти расходы проходили по статье прочие. Наличие в бюджете статьи Прочие расходы оказалось большой ошибкой: туда можно было вписать все что угодно. В результате люди тратили на прочее уйму денег, расходы были астрономические.

Поэтому мы написали названия статей прочих расходов на листочках бумаги и положили их в кружку. Потом собрали всех и провели жеребьевку. Каждому достался листок с названием статьи расходов и проставленной на нем ориентировочной суммой в долларах. Один парень, по имени Дон Вудз, вытянул листок с надписью туалетная бумага. После окончания жеребьевки мы предложили всем произвести своеобразное расследование, а на следующем собрании доложить, согласны ли они с указанной на листочке суммой. Если нет, пусть объяснят и предложат подходящую, по их мнению, цифру. Позднее выяснилось, что некоторые согласились с нашими цифрами, некоторые их уменьшили, некоторые увеличили. В общем-то нам было все равно, если они не очень отступали от конечных цифр. Ведь отныне каждый из них должен был действовать согласно собственным расчетам и не допускать никаких отступлений.

Дон Вудз отнесся к своему заданию сверхдобросовестно. Пытаясь упорядочить расходы на туалетную бумагу, он начал выявлять некоторые удивительные, но вполне реальные тенденции. Вы, наверное, думаете, что туалетная бумага расходится одинаково на протяжении многих недель и месяцев. Но это не так. На самом деле существует вполне определенная закономерность. Будучи человеком любознательным, Вудз стал искать причины увеличения и снижения расхода туалетной бумаги. И вот что ему удалось выяснить. Чем больше человек занят своим непосредственным делом (а именно производством двигателей и узлов к ним), тем меньше бумаги он расходует. И наоборот, потребление бумаги увеличивается, когда у нас замедляется производство. На общем собрании Вудз изложил свои соображения, проиллюстрировав их с помощью графика, где были отображены два параметра: потребление туалетной бумаги за 1983 и 1984 годы и количество рабочих часов, потраченных на реальное производство, по месяцам за тот же период. С помощью графика он бесспорно доказал: чем больше у нас работы, тем меньше люди пользуются туалетом.

Эта программа оказалась эффективной, не говоря уже о том, что она стала неиссякаемым источником шуток. Не только Дон Вудз сумел упорядочить свою часть бюджета, это удалось и большинству других ответственных за дополнительные расходы. Их пример оказался заразительным. Именно в тот год у нас появилась программа премиальных выплат. В начале года норма накладных расходов составляла 39 долларов в час, то есть каждый час основной производственной работы обходился нам примерно в 39 долларов. Была поставлена цель снизить норму накладных расходов до 32,5 доллара в час. Позднее нам удалось довести этот показатель до 26,32 доллара. Прибыли резко увеличились, так как каждый сэкономленный цент приписывался к прибыли. Стоимость наших акций возросла с 61 цента до 4,05 доллара за одну. И все это произошло в тот самый год, когда Дон Вудз предложил свой метод учета расходов на туалетную бумагу. Я думаю, это не было простым совпадением.

Наша система чертовски логична. Она исключает из менеджмента само понятие непосредственного контроля. Нет необходимости отвешивать подзатыльники тем, кто плохо работает. Они могут понадобиться совсем по другой причине: если человек упускает возможность заработать лишние деньги. Это совершенно другой стиль управления. Вы указываете человеку перспективы развития, а не запугиваете и не унижаете его. Это верный способ заинтересовать людей, не прибегая ко лжи и обману. Заинтересовать реальностью.

Иногда нашим гостям кажется, что все это довольно запутанно. Но я прошу всех иметь в виду, что наша система появилась не вдруг. На разработку механизмов, позволяющих обеспечивать людей самой свежей информацией, ушли долгие годы. Но и по сей день мы продолжаем придумывать новые методы. А ведь начинали мы с самого простого. Наш главный бухгалтер строчил ежедневные отчеты для банка. В них отражалось все: сколько у нас наличности, каково положение на складах, величина задолженности и т.д. Эти данные доводились до сведения всего завода. Люди начали интересоваться. Бывало, придут утром в офис и спрашивают: Ну как, много мы наработали? Долг не уменьшился? Вот из чего зародилась и развилась система нашей отчетности.

Она стала такой разветвленной потому, что людям требовалось все больше информации. Отсутствие специального образования нисколько не мешало им интересоваться делами фирмы. Многие из них толком даже среднюю школу не закончили. Но это не помешало им увлечься нашей Игрой. Чем полнее информацию они получали, тем больше им хотелось знать.

Людям хотелось знать свое конкретное место в общем процессе: сколько денег они могут сэкономить для компании, какова прибыль от их труда, какие ошибки они допускали и каких добились удач, насколько эффективны предложенные ими идеи. Эти вопросы подсказывали нам, какая информация их интересует. Управляющим надо было обязательно привить людям тягу к знанию. Для этого существовало множество методов: премиальная система, еженедельные собрания и всякие другие игры, которые возникали у нас по ходу дела. Но начиналось все удивительно просто: мы собрались и рассказали людям, по каким параметрам нас оценивает банк и как у нас в целом идут дела.

Глава 6. Определение стандартов

Цифры заработали себе кое-где очень плохую репутацию. Это и неудивительно, если присмотреться к тому, как их используют. В большинстве компаний ими пользуются для запугивания, контроля и унижения. Но не для созидательных целей, не для обучения людей тому, как работать более продуктивно.

Успех приходит тогда, когда люди начинают понимать количественные показатели своей работы. Наступит день, и вы увидите, какое прекрасное взаимопонимание установится между руководством вашей компании и ее сотрудниками.

Однако этот уровень взаимопонимания невозможно создать, обрушивая на людей сухие цифры. Надо сделать их понятными и интересными. Надо вдохнуть в них жизнь. В конечном счете любой аспект деятельности компании можно представить в виде цифр: оборачиваемость товарных запасов, реализацию продукции в расчете на одного рабочего, охрану труда, расходы на почтовые пересылки, эффективность, производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного покупателя, потребление энергии и т.д. Главное уметь правильно оценивать эти цифры, разбираться в них, понимать, что с ними делать. Вот для этого и нужны стандарты.

Стандарт это цифра, на которую надо ориентироваться при оценке любой работы. Это может быть соотношение. Или содержание в процентах. Или любой абсолютный показатель за определенный период времени. Все зависит от того, что оценивается. Если вы оцениваете степень безопасности, вероятно, вы обратите внимание на частоту и серьезность несчастных случаев. Если вы исследуете регулярность оплаты счетов покупателями, то этой цифрой будет среднее количество просроченных счетов в день. Чтобы вы оценивали, вам необходима цифра, с которой вы сможете сравнивать свои результаты и таким образом определить, каковы ваши успехи. Эта цифра и есть стандарт уровень, которого можно достичь, если работать не покладая рук. Это эталон. Я предпочитаю термин контрольная цифра, потому что он подчеркивает, что это не жестко заданная, непреложная цель. Стандарты составная часть извечной борьбы человека с реальностями рынка. Стандарты подталкивают человека работать изо всех сил. Как таковые они могут быть пересмотрены по мере улучшения вашей работы или при изменении обстоятельств.

Очевидно, что некоторые стандарты имеют большее значение, чем другие, потому что они оказывают большее влияние на вашу возможность получать прибыли и накапливать наличность. В большой степени это зависит от специализации вашей фирмы. Например, на производстве вроде нашего важно иметь стандарты по эффективности труда и сокращению накладных расходов. Наша прибыль зависит именно от этого. С другой стороны, если вы владеете сетью магазинов готовой одежды, вас будут интересовать, скажем, стандарты по объемам реализации на квадратный метр занимаемой площади и оборачиваемость товарных запасов. Это необходимо, чтобы определить, насколько эффективно используются люди и деньги. В противоположность этому, консалтинговая компания или специализированная фирма по оказанию услуг скорее всего обратит внимание на объем оплачиваемых услуг. Если это отель, то наибольший интерес там вызовет коэффициент занятости номеров.

Кроме того, даже внутри одной компании работники, выполняющие разные функции, нуждаются в специальных стандартах, которые должны отражать специфику той или иной деятельности и те факторы, которые работник может контролировать сам. Конечно, может быть, какому-нибудь Брику Хелдону, начальнику склада, и небезынтересно узнать, как последние показатели фирмы соотносятся со стандартами по отрасли в целом и с прошлыми показателями фирмы. Но его собственные стандарты по складским операциям и оборачиваемости заботят его гораздо сильнее. По тем же причинам люди, занятые торговлей, нуждаются в таких стандартах, как валовая прибыль, торговые издержки и процент реализации, а снабженцев будут интересовать цены на материалы. Для каждого человека и каждого вида работы должны быть свои стандарты. Но каждый в компании нуждается в определении того, насколько эффективно работает он или она ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Вы сами можете придумать уйму таких стандартов. Со временем каждый, кто действительно увлекся Большой игрой в бизнес, обязательно продолжит этот список. Но не перестарайтесь в самом начале. Можно начать Игру, имея всего два стандарта. Скажем, один из них будет связан с реализацией товара, а другой с производительностью труда этого вполне достаточно. Главное пролить свет на какую-либо часть деятельности. Стандарты ускоряют Игру и делают ее более интересной. Они позволяют легко и быстро определить ваш вклад в процесс получения прибыли и накопления наличности.

Руководителю, который использует систему открытого управления, просто необходимы стандарты. Чтобы сделать бизнес понятным и легко поддающимся контролю, чтобы избавить людей от страха перед цифрами и приучить контролировать результаты своего труда, нужны стандарты.

Вычисление этих цифр не должно быть сложнее простых вычислений, к которым прибегают любители бейсбола, когда хотят подсчитать среднее количество очков, принесенных команде их любимым забивающим, и среднее количество результативных подач мяча у любимого игрока.

Однако в бизнесе людям не делают подобных подсчетов, потому что они не понимают правил Игры. Стандарты помогут вам обучить их. Они помогут людям найти эквиваленты таких понятий, как получить 400 очков или провести 60 удачных подач в сезоне. Рассказывая людям о стандартах, вы показываете им цели, к которым надо стремиться. Вы раззадориваете их, чтобы они увидели, на что способны. Вы вовлекаете их в Игру.

ЦИФРЫ ОБЪЕДИНЯЮТ

Самое важное в таких цифрах вот что: они помогают всем играть в одну и ту же игру. Но людям как-то необходимо вести счет. Если не объяснять им, как это делается, они придумают свой собственный способ. Работая в Харвестер, я видел, как один опытный мастер составлял свой собственный отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод пораньше, шел в цех и подсчитывал все материалы, осматривал машины. Потом он стоял в проходной и считал приходящих, после чего возвращался и составлял текущий отчет. Мне кажется, большинство людей придумывают свои собственные системы приблизительного подсчета и используют их для самоорганизации, для определения приоритетов. Беда в том, что подобные системы могут увести их по разным направлениям. Вот почему необходимо обеспечить систему стандартов, которой смог бы пользоваться каждый, кто хочет следить за положением дел в компании. Тогда всем будет понятно, что не ладится и что можно предпринять для исправления положения.

Так как же подойти к разработке и внедрению стандартов в вашей компании? Надо выбрать определенную область деятельности, выбрать цель и стремиться к ее достижению. Правда, если вы сможете доказать, что эта игра стоит свеч. Не ищите какого-то одного пути. Руководствуйтесь собственной интуицией и всем, что кажется наиболее подходящим для условий вашего бизнеса. Найдите самый разумный показатель. Не беспокойтесь о точности. Пусть люди оспаривают эту цифру, если сочтут ее ошибочной. Выбор стандарта совместная работа, и процесс этот по сути бесконечен. Поощряйте сотрудников спорить друг с другом и договариваться. Со временем все уладится. Только начните, и ни шагу назад. Учиться будете на собственных ошибках. А пока примите несколько советов от человека, который каких ошибок только не совершил.

СОВЕТ 1: Определите свой критический показатель.

Он есть у каждой компании. Это показатель, который в любой момент будет оказывать решающее влияние на настоящее и будущее вашего бизнеса. Эта цифра определяется целым рядом факторов: характером деятельности вашей компании, экономическим положением на рынке, конкуренцией, вашим финансовым положением и т.д. Возможно, ваш основной показатель будет связан с реализацией продукции, движением денежной наличности или с качеством, комплектованием личного состава, эксплуатационными затратами или с множеством других факторов. Помимо вашей воли, этот показатель определяет судьбу всей компании. И если вы хотите добиться успеха, а то и просто выжить, в ваших интересах не отступать от этой цифры. Поэтому очень важно выявить этот показатель и создать такие стандарты, которые помогают людям его достигнуть.

Могу вас обнадежить: обычно бывает нетрудно определить эту цифру. Особенно если вы достаточно хорошо знаете свой бизнес. Обратите внимание на то, что вас больше всего беспокоит. А еще лучше, спросите у своих сотрудников, что вызывает у них самые большие опасения. Если у вас спад производства, без сомнения, всех беспокоит заработная плата. Скорее всего, именно здесь вы обнаружите свой критический показатель. Или предположим, что ваша компания оказывает повременные услуги, а сотрудников не хватает. Тогда наиболее вероятно, что этот показатель будет как-то связан с тем, как найти и удержать хороших работников. Может случиться нечто такое, что сделает особенно важной одну область деятельности вашей компании. Когда сеть супермаркетов Крюгер перешла в частные руки, новым хозяевам пришлось взять огромную ссуду. Если компании приходится брать такой крупный заем, на первый план выступает проблема с наличностью. Поэтому высшее руководство выдало управляющим магазинами большое количество ценных бумаг. Людям объяснили: если они хотят, чтобы стоимость их ценных бумаг повысилась, пусть обратят особое внимание на движение денежной наличности. Как рьяно они взялись за работу! Склады почти опустели. Прекратились крупные инвестиции в капитальное оборудование. Была достигнута договоренность о специальных условиях платежей с поставщиками. Гораздо быстрее вносились на депозит все денежные поступления. По мере того как компания накапливала наличность, ей удалось выплатить долг, и стоимость акций резко возросла.

Мы тоже были в похожей ситуации, но с тех пор постоянно обращали внимание на затраты на производство реализованных товаров. Эта цифра и является нашим критическим показателем при нормальных условиях. Все в нашей компании вращается вокруг нее. Чтобы выяснить положение дел в компании, надо изучить все факторы, влияющие на показатель, приведенный в графе СРТ отчета о прибылях и убытках. С другой стороны, следует иметь в виду, что условия могут изменяться, и подчас весьма неожиданно. В результате появится новый критический показатель. У нас был момент, когда реализация готовой продукции резко снизилась, а новых заказов не было. В таких случаях важно не остаться без наличных денег. Поэтому основным показателем в этом случае становится объем реализации.

СОВЕТ 2: Создайте систему нормативного учета и контроля издержек производства (систему стандарт-кост).

Рано или поздно ваш критический показатель будет иметь отношение к ценам. На этот случай надо иметь под рукой систему стандарт-кост. Только она поможет обеспечить соответствие ваших цен рыночным. Установленные вами цены не должны быть слишком высокими, иначе это подорвет вашу конкурентоспособность. Помните, сделать деньги в бизнесе можно в двух случаях: имея низкие цены или предлагая то, чего нет у других. Но даже и во втором случае весьма глупо завышать цены. Чтобы эффективно действовать в этом направлении, надо иметь систему стандарт-кост. Эта система подскажет, какими должны быть издержки во всех сферах вашего производства. Без этого вам будет очень нелегко вовлечь своих сотрудников в процесс контроля издержек. И вот по какой причине: они просто не будут знать, что делать. Да они могут просто не поверить вам, если вы вдруг объявите, что издержки слишком высоки. А уж объяснить им основные правила бизнеса будет просто невозможно. Они не поймут, что значит делать деньги и накапливать наличность.

Впервые приехав в Спрингфилд, я столкнулся со всеми этими проблемами. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых видах продукции. Но мне было сложно убедить в этом рабочих из-за отсутствия системы стандарт-кост. У нас была сотрудница, которая отвечала за пересылку деталей. Ее звали Дениза Бредфельд, она очень гордилась своей работой. Надо признать, что работала она прекрасно. Но она понятия не имела, приносит ли ее работа прибыль. Когда я сказал ей, что она не приносит никакой прибыли, Дениза мне не поверила. Судя по нарядам, стоимость исходных материалов приближалась к стоимости готовой продукции, а она об этом и не подозревала. Она долго изучала данные, пытаясь понять, в чем дело. В конце концов пришла к выводу, что надо использовать меньше деталей. Немного того, немного другого вот хоть небольшая, но экономия. На какое-то время я предоставил ей полную свободу действий, но цены на пересылку деталей продолжали расти. Тогда мы остановили это производство. Но этот случай меня многому научил. Я понял, что таких, как Дениза, много. Именно тогда я решил подробно изучить все наше производство. Точно выяснить, сколько стоят исходные материалы, сколько уходит на оплату и какие накладные расходы связаны с производством каждой единицы готовой продукции. Я собрал команду из пяти человек. Они целый год подсчитывали наши издержки на все виды продукции.

Это очень трудоемкий процесс, но с ним придется смириться, если вам нужна настоящая система нормативного учета и контроля издержек производства. Большинство компаний использует то, что я называю системой усредненного учета и контроля. Они берут прошлогодние издержки за средний норматив текущего года. Подобные системы очень редко бывают достаточно наглядны и никогда не обеспечивают контрольных показателей. Предположим, что в прошлом году вы работали неэффективно и вследствие этого расходы были слишком велики. Значит, все эти издержки, проблемы и просчеты будут перенесены в новую систему. Такой способ калькуляции затрат настоящее препятствие на пути к увеличению производительности труда. Ведь он поощряет неэффективность. Если же вы все-таки хотите улучшить производство, вам необходимо знать, сколько можно потратить в этом году. Прошлогодние расходы тут совершенно ни при чем. Следовательно, надо тщательно изучить каждый вид продукции, каждую деталь, процесс и операцию. Разложить все на отдельные компоненты и только после этого выработать для них свои нормативы затрат.

Такая работа отнимет много времени и сил, но все это не так трудно, как кажется. Есть отрасли, которые плохо поддаются стандартизации. Например, проектные организации, издательства, консалтинговые компании. Но и там существуют некоторые процессы, для которых можно и нужно рассчитать стандартные издержки. Две рекламные компании не могут быть абсолютно идентичны, но они создаются из одинаковых компонентов, и каждый из них имеет свою стоимость. Если отбросить все лишнее, само понятие бизнес сводится к следующему: берутся ограниченные ресурсы (время, талант, материалы, энергия словом, все что угодно) и вкладываются в продукцию и услуги, которые захочет приобрести покупатель. В любом бизнесе можно избежать множества проблем, если заранее знать, сколько позволить себе заплатить за затраченные ресурсы и при этом получить прибыль. Вот в чем смысл разработки системы нормативного учета и контроля издержек. Вы должны хорошенько изучить свое производство и прикинуть, какими должны быть все эти издержки. Стандартизация продукции не имеет к этому никакого отношения. Тут гораздо важнее другое. Имея такую систему, вы сможете с большой долей уверенности сказать своим сотрудникам: Вот, смотрите, нам надо работать в соответствии с этими показателями, иначе все мы потеряем работу.

СПИСОК ВОПРОСОВ ДЛЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

- Что может повлиять на эти издержки в ближайший год?

- Не упускаю ли я из виду внешние источники информации, такие как сравнительные отчеты других промышленных групп и изучение ставок заработной платы на предприятиях конкурентов? Ведь они могут подтвердить разумность моих расходов.

- В нужных ли количествах я приобретаю исходные материалы? У тех ли поставщиков? Нет ли других источников?

- Все ли производственные операции необходимы? Что изменится, если некоторые из них исключить?

- Созданы ли необходимые условия для того, чтобы сотрудники подавали собственные идеи относительно снижения расходов? Ощущают ли люди собственную необходимость?

- Самое главное, согласятся ли люди с такими стандартами? Дать ли им возможность обсудить эти стандарты? Ведь с этого начинается чувство хозяина. Примут ли они эти стандарты?

СТОИТ ЛИ ПЛАТИТЬ ПРЕЗИДЕНТУ ВАШЕЙ КОРПОРАЦИИ 27 ЦЕНТОВ?

Система стандарт-кост особенно важна, если ва ше предприятие является частью более крупной компании. В этом случае в вашем ведении могут на ходиться только эксплуатационные расходы. Именно так обстояло дело у нас, прежде чем мы выкупили свой завод. Главное правление корпорации высчиты вало с нас 27 центов с каждого доллара отгруженной продукции. Считалось, что эти деньги идут на по крытие торговых расходов, на маркетинг и бухгалте рию, а также на содержание административного ап парата. Это были совершенно необоснованные требо вания. Честно говоря, это было просто смешно, учи тывая, что взамен мы не получали почти ничего. Но с этим приходилось мириться. Сверх 27 процентов я платил еще 13 процентов на прибыль и налоги. В итоге мы отдавали 40 процентов валовой прибыли. Поэтому приходилось укладывать эксплуатационные расходы (материалы, оплата труда, накладные расхо ды) в 60 центов на доллар отгруженной продукции. Чтобы выжить, нам пришлось просвещать людей от носительно общезаводских накладных расходов, вовлекать их в борьбу за снижение этих расходов. Без системы стандарт-кост нам бы это никак не удалось.

Добиться успеха нам помогли контрольные цифры и умение отслеживать результаты нашей работы. Вам это тоже не помешает. Если вы не знаете, сколько можно тратить, как определить, достигли вы уже контрольного показателя, перерасходовали средства или есть еще небольшой резерв? Итак, вам необходимо иметь подробную информацию о каждой единице вашей продукции, чтобы занять самую прочную оборону. И тогда вы непобедимы. Первое, что вы должны сделать, это разработать систему нормативного учета и контроля издержек производства.

СОВЕТ 3: Надо точно знать, что стоит за цифрами.

Разработка хороших нормативов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Найти способ выразить что-либо количественно это целое искусство. Ему стоит поучиться, ведь чем легче выразить что-либо с помощью цифр, тем больше манипуляций с этой величиной вы сможете произвести. Но прежде чем вы научитесь этому, вам придется научиться распознавать то, что в реальности стоит за этими цифрами, откуда они появляются и что может привести к их изменению.

Сразу всего этого не разглядишь. Предположим, например, что у вас несколько магазинов. В одном из них товарные запасы оборачиваются гораздо медленнее, чем в других. Цифры говорят вам, что в этом магазине слишком много наличности вложено в неходовые товары. Возникает вопрос: почему? Что в действительности вызывает затруднения? Неопытный управляющий? Недисциплинированный? Ленивый? Знает ли он рынок? Достаточно ли часто заказывает товары для магазина?

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ НАДО ПОНИМАТЬ ЦИФРЫ БУКВАЛЬНО.

В цифрах нет ничего магического, ничего необыкновенного. Их важность в том, что они дают ключ к пониманию реальности, которая порождает эти цифры. Чтобы эффективно пользоваться цифрами, надо постоянно стремиться к пониманию этой реальности идти от общего к частному. Многие процветающие компании разорились, потому что люди не давали себе труда подумать, что скрывается за цифрой в графе итого. А ведь кредиторам не заплатишь, если все деньги вложены в неходовой товар или клиенты катастрофически не оплачивают счета.

Есть ли у управляющего эффективная система определения наличия или отсутствия товара на складе? Возможно, в самом магазине слишком низкий уровень реализации товаров из расчета на одного покупателя. Означает ли это, что товары подобраны неправильно? Может, неправильно выбрано место для магазина? Правильна ли выкладка товаров? Может, сотрудники магазина нуждаются в повышении квалификации? Или надо сменить руководство? Задумывался ли кто-нибудь над тем, как заинтересовать людей работой?

С другой стороны, чтобы разработать хорошие нормативы, надо сделать нечто совершенно противоположное. Надо понять, что же все-таки происходит на рабочих местах, как люди справляются с работой. И только после этого предлагать средства оценки их собственного вклада в достижение общих целей. Это потребует перехода от частного к общему. Но надо сделать это таким образом, чтобы не запутать и не дезориентировать людей. И чтобы не дать им неточного распоряжения. Самым лучшим будет такой норматив, который станет для людей второй натурой, повысит их социальную значимость. Он должен внедриться в сознание людей. Люди должны легко оперировать этим понятием, если кто-нибудь по просит их рассказать о работе. Мне снова хочется прибегнуть к бейсбольной аналогии. Среднее количество забитых мячей абстрактное понятие, но никто не задумывается о его значении. Если ваш счет 0,047, сразу понятно, что вы катастрофически проигрываете, если больше 0,400, то еще не все потеряно. Средний показатель используется для оценки собственных успехов. Он помогает человеку выяснить, есть ли необходимость что-либо изменить в работе.

КАК ВЫЧИСЛИТЬ СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАРАБОТАННЫХ ОЧКОВ

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в Юнайтед уэй. В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

СОВЕТ 4: Ищите источники, которые помогут вам разрабатывать стандарты.

Независимо от области вашего бизнеса, везде существуют эталоны и стандарты. И вполне вероятно, что кто-то уже рассчитал их. Это легко выяснить, стоит только лучше поискать. Предположим, вы начали новое дело и хотите определить размер страховки от несчастного случая на производстве. Вам необходимо определить уровень техники безопасности. Да, у федеральных властей есть специальные формулы для этой цели, и страховые компании используют их для установления страховых взносов. Вы вполне можете использовать эти формулы для установления своих собственных нормативов. Чем лучше вы это сделаете, тем ниже будут издержки на страховку. А потом ваши расчеты могут пригодиться, когда вы будете рассказывать своим сотрудникам, насколько сократятся накладные расходы, если повысится уровень техники безопасности.

Разработка стандартов связана с процессом непрерывного образования. Не жалейте времени на выяснение того, какие вам нужны стандарты и контрольные цифры. Для этого существует масса способов. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование и материалы. Поговорите со всеми поставщиками. Проведите неформальное расследование. Вступите в промышленную ассоциацию. Мы участвуем почти в двадцати подобных организациях, деятельность которых охватывает почти все области нашего бизнеса. Но важнее всего то, что наши сотрудники проявляют активность. Они многое дают, но и многое получают. И все это служит одной цели совершенствованию наших стандартов.

Многое можно узнать и изучая деятельность крупных компаний, в особенности если они работают в одной с вами сфере производства. Выби- райте себе лидера, супергероя и постарайтесь узнать, как он добился успеха. Не стесняйтесь задавать вопросы. Звоните. Узнавайте, на каких производственных совещаниях бывают руководители этой компании. Отправляйтесь туда и постарайтесь наладить с ними контакт. Если кто-то из их руководства делает доклад, обязательно будьте там, слушайте, а потом задавайте вопросы. Большинство людей с радостью вам все расскажут, если не видят в вас непосредственного конкурента. Но даже и в этом случае они наверняка кое-что расскажут. А еще лучше, сами отправляйтесь прямо в эту компанию. Надо узнать все подробности, как можно глубже вникнуть во все детали. Выясните, во сколько смен они работают, по скольку часов, чем отличаются от других. И не надо вам никаких официальных встреч с генеральным директором компании. Достаточно поговорить с простым рабочим, который подметает пол.

Но особенно хороший источник информации это поставщики. Когда-то мы даже приглашали их преподавать на курсах у нас на заводе. Кто знает о подшипниках больше тех, кто их производит? Обучая нас, они еще и помогали разрабатывать новые стандарты и эталоны. Кроме того, эти встречи помогают избегать трений с поставщиками. Можно легко избежать типичного разделения на ваших и наших. А это огромное преимущество. Ведь поставщики это ваши партнеры. Вот и относитесь к ним как к партнерам.

КАК МЫ РАЗРАБАТЫВАЛИ СТАНДАРТЫ НА НОВУЮ ПРОДУКЦИЮ

Когда в 1985 году мы решили заняться восстановлением автомобильных двигателей, первым делом мы отправились на поиски мирового лидера в этой области. Во всех станкостроительных компаниях мы задавали один и тот же вопрос: Кто быстрее всех восстанавливает двигатели? Сколько у них на это уходит времени? В трех или четырех случаях нам отвечали: Компания Дилерз в Миннесоте. По десять часов на двигатель. Теперь нам осталось выяснить, почему Дилерз так быстро выполняет работу какое у них оборудование, каковы их нормы накладных расходов, сколько они платят рабочим и так далее.

Прежде всего мы позвонили в Дилерз по телефону. К тому времени они переехали в другой штат. Оказалось, что на их заводе в Миннесоте был очень сильный профсоюз. Рабочие на конвейере получали 14 долларов в час. Они сразу же сказали, почему у них десятичасовая норма: это единственный способ компенсировать высокие издержки на заработную плату. Если они столько платили сборщикам, у них должна была использоваться суперэффективная программа по снижению количества рабочих часов, необходимых для восстановления одного двигателя. Это с самого начала давало нам огромное преимущество. Наш завод находился в той части страны, где обычная почасовая ставка составляла 4,5 доллара. Мы смогли создать вполне надежные основы для бизнеса, производя один двигатель за десять часов при почасовой оплате труда в 4,5 доллара. При сверхурочной работе мы могли повысить ставку до 10 долларов в час и тем самым создать рабочим вполне приличный уровень жизни.

Вот, собственно говоря, и все, что мы сделали. Мы выяснили, кто лидировал в отрасли. Установили десятичасовой стандарт и стремились к достижению этой цели. Сначала мы не укладывались в десять часов, пришлось согласиться на двенадцать. Позднее удалось сократить время до одиннадцати часов. Теперь мы платим по 6,5 доллара в час плюс премию. Продавцы говорят, что наши цены среди самых умеренных в отрасли. Ну а от заказов у нас отбоя нет.

Ключевой момент: цифры не заменяют руководства. Самое главное уметь ими пользоваться.

Никогда не увлекайтесь цифрами настолько, чтобы забыть о человеке. Цифры это лишь средство убедить людей работать с большей отдачей. Если с их помощью мы создадим такие условия, в которых люди не смогут или не захотят работать, то это будет хуже, чем не использовать их вообще.

КАК СТАНДАРТЫ МОГУТ ВЫЯВИТЬ ЛУЧШИЕ СТОРОНЫ В НАТУРЕ ЛЮДЕЙ

Несколько лет назад у нас была проблема с одним конкурентом, который хотел помешать нашему бизнесу по торговле топливными насосами. Все началось с того, что у нашего основного клиента одной крупной компании появился новый закупщик товаров. Углядев эту лазейку, наш конкурент отправился прямиком к нему и предложил поставлять насосы по более низким ценам. Хитрый ход, ничего не скажешь. Новому закупщику, конечно же, хотелось произвести на начальство хорошее впечатление. А для этого нет лучшего способа, чем снизить расходы. Поэтому он пришел ко мне и заявил: Судите сами. Тут даже говорить нечего. Если вы не снизите цену на 6 процентов, я передам заказ тому парню. Даю вам три месяца, чтобы довести цену до его уровня.

Это шестипроцентное снижение цены как раз и определяло прибыльность или убыточность продукции. Мы не понимали, как наш конкурент собирается получить прибыль при такой цене. Оказалось, что мы владели небольшим пакетом его акций. Мы проверили финансовое состояние этой компании, и оказалось, что в их балансовом отчете проставлена совершено невероятная сумма задолженности. Речь идет о компании стоимостью в 100 миллионов долларов, чей долг составляет 56 миллионов долларов. Если занимать столько денег, этого не скроешь, даже если это частная компания. Кто-нибудь да узнает. Кроме того, у них был сильный профсоюз, и мы знали, сколько они платили рабочим. Мы также знали, что наше время изготовления продукции было вполне приемлемо, а цены вполне соответствовали рыночным. Очевидно, что этот парень сам себя обманывал. Он субсидировал собственную продукцию, используя взятые в долг деньги для покрытия потерь.

Он настаивал на снижении стоимости, потому что это хотя бы на короткое время даст его компании экономию средств. Так или иначе, нам пришлось думать, как снизить цены.

Я отправился в цех, где изготовляли топливные насосы. Рассказал рабочим, что произошло. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Чтобы снизить цену на 6 процентов, нам пришлось бы снизить собственные издержки на 12 долларов за насос. Я сказал: Сам не представляю, за счет чего можно снизить издержки, но если не сделать этого, мы потеряем контракт. В результате некоторые лишатся работы. Потом повесил на стену фотографию генерального директора той компании, а рядом копию их финансового отчета. Я сказал: Вот парень, который хочет отнять у вас работу. И боюсь, не знаю, как ему помешать. Со своей стороны я сделал все возможное, но все без толку. Теперь очередь за вами. Я был уверен, что нас спасет только чудо.

Какие же удивительные люди работали у нас в насосном цехе! Они создали ударную группу. Собрались и долго обсуждали все мелочи, на которых можно сэкономить. Они разобрали все в деталях. Запросили информацию обо всех материальных затратах. Их возмутило, что с нас дерут такие деньги, когда в других местах те же вещи можно приобрести за гораздо более низкую цену. Ежедневно они сообщали о сэкономленных ресурсах. А через три месяца они снизили расходы на производстве насосов на 40 долларов то есть достигли двадцатипроцентной экономии. Я даже представить себе не мог, что они на такое способны. В тот раз я по-настоящему удивился. Вряд ли найдется хоть один инженер, которому бы удалось то, что сделали они. А им удалось. Но самое интересное заключается в том, что покупатель получил 10 процентов скидки. Позднее эта цена утвердилась на рынке, в результате возрос объем производства и, следовательно, появились новые рабочие места. Вот как люди сумели повлиять на весь производственный цикл. Что касается того нашего конкурента, заказ он потерял. Но его компания до сих пор существует, поэтому мы начеку.

Мораль такова: стандарты необходимы для того, чтобы люди смогли увидеть суровую реальность. Нельзя просто так бросаться лозунгами и распоряжениями. Ваша задача дать людям стратегию достижения поставленных вами целей. Надо направлять их. Кроме вас, некому показать им, что цель эта вполне достижима, и объяснить, как именно легче всего ее достигнуть. Но все эти умозаключения потеряют смысл в ситуации, которая не поддается математическим законам, вроде наших топливных насосов. Тогда остается только ждать чуда. И ведь действительно, люди способны творить чудеса. Но особенно хорошо они удаются тем, кто прошел соответствующее обучение. Вряд ли рабочим из насосного цеха удалось бы решить такую сложную задачу, если бы они уже не были знакомы со стандартами.

СОВЕТ 5: За каждой цифрой стоит своя история, вот и расскажите ее своим сотрудникам.

Наконец некоторые стандарты разработаны. Что же с ними делать? Как их использовать? И, что самое главное, как убедить людей их использовать? Как сделать так, чтобы люди сами смогли ими пользоваться, вернее, чтобы они захотели ими пользоваться? Короче говоря, как дать людям знания о стандартах?

Мне всегда казалось, что самый эффективный метод рассказывать истории. Стандарты можно использовать в качестве иллюстраций, рассказывая о положении дел в компании и о том, что надо делать, чтобы улучшить ее работу. Эти вопросы надо открыто задать тем, кому они могут и должны быть адресованы. Раз люди понимают, что такое стандарты, они будут ожидать от нас принятия определенных мер, если мы не укладываемся в эти стандарты. Они прекрасно понимают: если мы ничего не предпримем, у нас не будет прибыли или кончатся наличные. Но это уже совсем другая история.

Бесспорно, за каждой цифрой в финансовых отчетах скрывается своя история. Истории об упущенных возможностях, о непредвиденных проблемах, о нераскрытых тайнах, о совершенствах и несовершенствах этой жизни. На наших еженедельных собраниях истории звучат постоянно. Мы рассказываем их друг другу. Их передают из уст в уста на всех собраниях компании. И цифры оживают, мы сами вдыхаем в них жизнь. Цифры, которые мелькают в этих рассказах, помогают обучать, людей. И не надо никакого унижения и запугивания. Можно спокойно объяснить, откуда появляются эти цифры и что они означают. Можно представить информацию таким образом, чтобы люди осознали собственную важность. Поняли, что от них зависит их собственная судьба. Ведь это их Игра.

Например, есть одна история о новом управляющем, который на протяжении двух месяцев работы на заводе ухитрялся превышать норму накладных расходов на 45 тысяч долларов. На собрании он заявил, что накладные расходы составили 270 тысяч долларов. До его прихода была совсем другая цифра: 225 тысяч. Все удивились: Интересно, на что же ушли 45 тысяч долларов? В следующем месяце то же самое. Ну, мы пошли к главному бухгалтеру. Он сразу определил, что тот парень использовал неверную формулу для вычисления суммы накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, почему завод не укладывается в норму. Производство головок цилиндра занимало слишком много времени. Вместо четырех часов на эту работу уходило семь. Почему? Потому что в цехе работали одни новички. А почему? Потому что этот управляющий перевел опытных сотрудников на другую работу. Это, в свою очередь, вызвало цепную реакцию на других участках. Кончилось тем, что в четырех отделах работали необученные новички. Вот и не удалось уложиться в нормативы. В результате люди лишились премий. Все дело в том, что люди не учились играть. Если бы они были знакомы с Игрой, они бы поняли, почему опытным рабочим было так важно остаться на своих местах.

Такие истории помогают снять с цифр покров таинственности. Используя их, люди учатся лучше осмысливать свою работу.

СОВЕТ 6: Ищи в проблемах выгоду.

Превращая неудачника в победителя, вы получаете двойную выгоду. Предположим, у вас есть проблема, которая обходится вам в 500 тысяч долларов в год. Вы находите решение этой проблемы и в результате получаете прибыль в те же 500 тысяч. Но ваша победа стоит не 500 тысяч долларов. Она стоит целый миллион. Вы перебороли болезнь и создали условия для выздоровления. Вы стали вдвое богаче, чем раньше.

Наша финансовая система сама покажет, на чем вы теряете деньги, и уже одним этим поможет заработать их. Взять хотя бы тот завод, где норма накладных расходов превышалась на 45 тысяч долларов. Известно, что там каждый человеко-час стоит 20 долларов. В целом они теряют 2250 часов в месяц. В среднем один человек отрабатывает по 173 часа в месяц. Значит, речь идет о тринадцати рабочих. Выявите этих людей и заставьте их работать в соответствии со стандартом. Сделав это, вы получите гораздо более 45 тысяч долларов, потому что и другие тоже начнут повышать свою производительность.

СЕДЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.

Вам наверняка хочется, чтобы люди сами решали свои проблемы. Если проблема окажется слишком сложной, вы всегда сможете вмешаться и подсказать, что делать. Но все это такая рутина. Никакого творчества. Поэтому лучше все-таки надеяться, что до этого не дойдет. Ведь гораздо лучше создать обстановку, в которой люди сами смогут предлагать подходящие решения. Стандарты вот что им в этом поможет.

СТАНДАРТЫ МОГУТ ИЗМЕНИТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

Мне было двадцать восемь лет, когда на заводе в Мэлроуз-Парке я получил должность начальника механического цеха. Мы изготавливали картеры и головки цилиндров. Это был один из семи цехов завода, самый худший. В него входили четыре отделения. У нас работало около пятисот человек. В моем подчинении находилось пятеро мастеров. Им было далеко за пятьдесят, и каждому из них обещали должность начальника цеха чуть ли не со времен открытия завода. Можете представить их чувство, когда эту должность получил я. Ну а мне было просто страшно.

Каждую пятницу я прилежно посещал собрания, которые устраивал директор завода. Он постоянно орал на нас, видимо, полагая, что от этого повысится производительность труда. Он размахивал сводкой производительности труда по заводу, и мой цех всегда был в числе отстающих. В конце концов я решил: Если вам нужен только результат, я постараюсь отследить причины и выяснить, как составляется эта сводка. Я стал всех спрашивать, и обнаружилось, что в сводку заносятся сведения из маленьких карточек, что ежедневно заполняли все рабочие завода. Тогда я обратился к парню, который собирал эти сводки: Слушай, а нельзя ли как-нибудь с ними ознакомиться? Он ответил: Конечно, нет проблем. После этого каждое утро он начал передавать мне отчеты с точными данными о производительности всех наших трех смен в сравнении с другими цехами. И я нарочно оставлял один экземпляр на самом видном месте, чтобы мастера заметили. Довольно долго они игнорировали эти сводки, но потом все же стали обращать внимание. В конце концов один из них даже сам попросил посмотреть сводку. В ней была указана производительность труда каждого рабочего согласно данным, отраженным в карточках. Посмотрели они на эти цифры и ужаснулись. Мне для начала большего было и не надо.

После того как мастера заинтересовались ежедневными сводками, можно было устроить небольшое соревнование. Значит, появились первые победители. Это внесло какое-то оживление. Некоторые мастера приободрились. Именно тогда я попросил специалиста по организации производства составить сводку данных самого успешного дня каждого из мастеров. Предположим, что в нашем цехе за восьмичасовой рабочий день каждый рабочий производит продукции на 42 доллара. Но, может быть, у одного из мастеров выдался такой удачный день, что выработка на одного человека составила 62 доллара. Вот эта цифра и была принята за эталон. Я пошел к нему и сказал: У меня такое предложение: я угощаю все ваше подразделение кофе, если вы еще раз добьетесь такой выработки. Если вы добьетесь этого показателя во второй раз за мной кофе с пирожными. А если в третий приглашаю всех к себе в гости на обед с пиццей, а потом в покер сыграем. Очень скоро они вышли на этот показатель. Причем все. Они попались в своего рода ловушку, потому что если что-то удалось один раз, то потом уже это легко повторить снова и снова.

Дальше больше. Они начали советовать мне, как действительно можно поднять производительность труда. Мы кое-что изменили, и в нашем цехе выработка на одного человека возросла с 42 до 60 долларов. Тем временем начал подтягиваться весь завод. До этого средняя выработка по заводу составляла около 50 долларов, но когда наш цех дошел до 60 долларов и даже больше, другие цеха начали догонять нас, и выработка на всем заводе значительно возросла.

И вот наступил радостный день. Мы догнали цех, который считался лучшим по производительности. Начальником цеха был парень по фамилии Нельсон. Хотя его рабочие всегда были лидерами, мы уже наступали им на пятки. Мы и вправду до того разошлись, что даже немного возгордились и решили вызвать одно из подразделений этого цеха на соревнование. Мы поспорили на 500 долларов, что наш 54-й цех побьет его 37-й по показателям выработки за следующую неделю. Началась острейшая борьба. Был момент, когда наш 54-й цех давал свыше 70 долларов выработки, что само по себе совершенно невероятно. Один рабочий подошел ко мне и говорит: Да, никогда еще я не вырабатывал 76 долларов за день, но сегодня я это сделаю, если вы пообещаете не разрешать нормировщику изменять наши стандарты. Мы старались изо всех сил и победили. Мы обошли их всего на 20 центов. Подумать только! У нас в 54-м был мастер по имени Эдди Новак, мужчина очень мощного телосложения. Он взгромоздился на такой маленький велосипедик, что его зад свисал с сиденья, и, разъезжая повсюду, звонил в звонок и кричал: 54-й побил 37-й! 54-й побил 37-й! И знаете, что сделал Нельсон? Он поднялся со своего места, залез в свою колымагу и отправился раздавать пинки и прочищать мозги своим ребятам. Это была настоящая победа!

Удовольствие играть и побеждать, азарт борьбы - вот что подзадорило людей. Юмор и смех действуют гораздо сильнее угроз и крика. Но, не имея стандартов, в такую игру не сыграешь.

Ключевой момент: если вы сможете отвлечь людей от повседневной рутины, если сможете предложить то, что им действительно хочется делать, они сметут все на своем пути.

РУКОВОДСТВО С ПОМОЩЬЮ СТАНДАРТОВ

Цифры являются важным средством в арсенале руководителя. С их помощью я замечаю опасные тенденции задолго до того, как они превратятся в кризисные. Это позволяет мне принять необходимые меры, пока дела идут хорошо. Конечно же, я не диктую людям, что им делать в следующую минуту. Я лишь указываю, что данная проблема может усугубиться, и этим даю шанс устранить ее. Цифры служат мне ориентиром. Скажем, на одной из фабрик возникают проблемы с производительностью труда. Я могу не высказывать своего мнения, дать тамошним управляющим шанс предложить их собственное решение проблемы. Обычно я не вмешиваюсь до тех пор, пока цифры не начнут выстраиваться в систему. Например, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. Тут уж мне приходится действовать, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не превратилась в реальную угрозу для всей компании. У финансовых показателей есть один большой плюс: они позволяют видеть все тенденции в их развитии. Меня не беспокоит тот факт, что у нас существуют проблемы. Важно другое: пытаются ли люди решить их? Проблемы будут всегда. Вопрос в другом что мы делаем для того, чтобы разрешить эти проблемы?

В бизнесе надо следить за цифрами, а они образуют определенную структурную систему. Руководитель должен следить за этими системами, изучать их. Много могут подсказать стандарты. Со временем вы научитесь распознавать неприятности почти инстинктивно. Это придет с практикой, по мере изучения структурных систем. Вы научитесь мгновенно реагировать, когда что-то не будет вписываться в вашу систему.

Это происходит постоянно. Какой-то показатель падает. Все внимание только на него. Это давит на людей, заставляет их что-то предпринимать. Наконец цифры начинают расти. Тут я отступаю и перехожу к другой проблеме.

БОЙТЕСЬ ЦИФР, КОТОРЫЕ СЛИШКОМ ХОРОШИ, ЧТОБЫ БЫТЬ РЕАЛЬНЫМИ. СКОРЕЕ ВСЕГО, ЭТО ТАК И ЕСТЬ

Один мой знакомый купил убыточную компанию по изготовлению дверей. Он начал с того, что поговорил с людьми и установил систему нормативного учета и контроля издержек производства. Он решил больше ни во что не вмешиваться и посмотреть, что будет дальше. К его радости, прибыли начали ежеквартально увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц. По крайней мере, так утверждал приглашенный бухгалтер. Мой знакомый даже не поинтересовался, почему это произошло. Он просто поверил на слово. В конце года пришли аудиторы и обнаружили факт незавершенного производства на сумму 90 тысяч долларов. Как оказалось, проблема была в том, что лес поступал в виде досок трехметровой длины, а высота двери чуть меньше двух с половиной метров. Каждую доску приходилось укорачивать до нужной длины. Избы точная древесина шла в отходы, но мой знакомый совершенно упустил это из виду, когда составлял свою систему стандарт-кост. Поэтому отходы не учитывались. На бумаге все выглядело так, как будто у них повсюду лежали запасы древесины, из которой можно наделать уйму дверей. А на самом деле у них была уйма бесполезных для компании отходов.

Мораль: не принимайте на веру никаких цифр, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности.

Цифры, которые используются в бизнесе, не падают с неба. Их можно получить путем сложения, вычитания, умножения и деления вполне реальных показателей. Если вам непонятна какая-нибудь цифра, задавайте вопросы.

МОЙ ЛИЧНЫЙ НОРМАТИВ

Я хочу, чтобы дела в Эс-ар-си обстояли таким образом, что, вздумай мы завтра продать компанию, каждому досталось бы по меньшей мере 55 тысяч долларов. Это средняя цена дома в Спрингфилде. И мы хотим ориентироваться именно на это. 55 тысяч долларов вот моя цифра. Человеку всегда нужна конкретная цифра, иначе цель не будет реальной. Мне кажется, это вполне подходящая цифра. Ведь на оплату жилья уходит львиная доля доходов. Если за дом уплачено, можно смело смотреть в будущее. Незачем оглядываться на прошлое. Жизнь покажется вам совершенно иной.

Ключевой момент: в бизнесе всегда есть проблемы. Цифры говорят вам, в чем проблема и насколько она серьезна.

Глава 7. "Хвали меньше- плати больше"

У менеджера нет более мощного средства управления, чем хорошая система премирования. Вот почему некоторые компании согласны платить консультантам десятки тысяч долларов, лишь бы им разработали такую систему. Нельзя сказать, что это глупая трата денег. Если эта система работает эффективно, она может стать колоссальным стимулом. Люди смогут начать работать так, что по сравнению с этим затраты на ее разработку покажутся сущим пустяком.

Суть такой системы премирования заключается в том, что она с наибольшей эффективностью сообщает людям об основных целях их работы. Она сообщает о наградах, обещанных за достижение этих целей. Она прямо говорит людям: Эти цели настолько важны, что мы вознаградим вас за их достижение. С помощью премий можно очень быстро завладеть вниманием людей. Они получают от вас сильнейший сигнал. Вы даете им цель. Вы ставите перед ними сложную задачу и объясняете, почему за ее решение надо бороться с полной отдачей: их труды будут оплачены.

Наша система премирования дает нам все это и еще множество других преимуществ. Но за нее мы не заплатили ни цента. Мы называем ее так: Хвали меньше плати больше, или Стоп-Гутер.

1. Стоп-Гутер наша самая эффективная образовательная программа. Мы используем ее для обучения людей бизнесу. Предположим, поставлена цель улучшить соотношение задолженности и собственного капитала. Значит, люди могут узнать о задолженности и собственном капитале компании и о том, как их работа влияет на эти показатели. То же самое относится и к прибыли до вычета налогов, и к точности учета материально-технических запасов, и к норме накладных расходов. Какова бы ни была цель, она дает людям стимул как можно больше выяснить об одном из аспектов системы бухгалтерского учета, о самой компании и ее конкурентах. Иначе у них не будет никакого интереса, они не получат премию и на них обрушатся упреки их же сотрудников.

2. Система премирования является своего рода страховым полисом для всей компании и наших рабочих мест. Мы ее используем, чтобы прикрыть наши уязвимые места. Ежегодно мы выявляем наибольшую опасность для компании. С помощью системы премирования мы объединяем всех сотрудников на борьбу с ней. То есть мы выплачиваем ежегодно вознаграждение за избавление нас от наших же недостатков. Это еще больше стимулирует сотрудников. Продвижение к цели не зависит от желания людей, это жесткая необходимость, поэтому дополнительные усилия вполне обоснованы. Интересно, что после устранения опасности она обычно уже не появляется вновь.

3. Система сплачивает нас в одну команду. Она обеспечивает одинаковые приоритеты для всех. Благодаря ей мы все стремимся к одной цели. Она исключает неточные распоряжения. Если в одном отделе возникают трудности, другой высылает ему подмогу, и всем понятно, почему это делается. Зачастую людей даже не приходится просить. Они помогают друг другу спонтанно, не считаясь с трудностями. А все потому, что система дает возможность каждому понять, насколько мы зависим друг от друга при достижении наших общих целей. Либо победим все вместе, либо не победим вообще.

4. Система помогает быстро устанавливать, в чем загвоздка. Если мы никак не можем достичь цели, очень быстро выясняется почему. Все роются в цифрах, выискивают, в чем проблема. Может быть, все дело в задолженности клиентов: они не платят по счетам и задерживают поступление наличности. А может, в выработке: работают новички, которые еще не могут успешно бороться с накладными расходами. Система премирования выводит все проблемы на поверхность. Так с ними легче справиться.

5. Стоп-Гутер лучшее из имеющихся в нашем распоряжении средств для увеличения цифровой стоимости наших ценных бумаг. Мы всегда закладываем в систему премирования такие показатели, которые в случае их достижения гарантируют значительное увеличение стоимости акций. Но даже если нас постигнет неудача, акции будут надежно защищены. Вот одна из наиболее важных мыслей, пронизывающих нашу систему: Главное в нашей Игре акции и гарантия занятости. Единовременные стимулы вроде премий очень хороши. Но нам хочется, чтобы люди постоянно помнили о долгосрочных преимуществах.

6. Система премирования обеспечивает структуру Игры, и это самое важное. С ее появления начинается Игра. Программа задает темп. Круглый год на протяжении многих недель подряд она поддерживает Игру. Система премирования это особый язык, особый способ общения. Благодаря ей появляется азарт, все находятся в ожидании. Все заинтересованы, все увлечены, все в постоянном напряжении. Одним словом, это наш главный стимулирующий фактор. Собственно говоря, в этом и заключается основная функция системы. Если бы она не поднимала энтузиазм людей, мы бы не стали ею пользоваться. Хотя это сложно себе представить. Мы постоянно задаемся вопросом: Достаточно ли система премирования стимулирует интерес сотрудников к работе? И я должен знать, что если бы кто-нибудь ответил на этот вопрос отрицательно, я бы подумал, что он наглый лжец или что с нашей образовательной программой что-то не в порядке.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДЕЛУ - САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПОВОД ВЫПЛАЧИВАТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Я придерживаюсь твердого мнения, что управлять компанией, любой компанией, надо так, как будто ее будущее поставлено на карту, как будто в любую минуту может случиться нечто такое, что может угрожать ее существованию. На самом деле большинство компаний следуют этому правилу только в первые годы своего существования. Они беспокоятся за свое будущее, иначе и быть не может. Они знают, что через неделю у них может закончиться наличность и тогда всему конец. Поэтому у них развивается завидная ловкость. Они постоянно ищут преимущества, способы сокращения расходов и экономии средств. Они вечно озабочены, как на доллар получить 5 долларов прибыли. Все это называется одним словом предприимчивость. Именно так и надо вести дела. всем, а не только новичкам в бизнесе. Творчество это образ мышления, это сумма выработанных навыков, привычка рассчитывать только на себя, изобретательность, смекалка и трудолюбие. Без творчества человек тупеет и закисает. Появляется привычка покупать решения для своих проблем. Исчезает беспокойство о будущем. Человек считает, что его бизнес будет существовать вечно. Он допускает увеличение расходов и перестает следить за ходом Игры. Его занимает множество вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и накоплению наличности. А дальше известно, что будет. Конкурент тут как тут и дело труба. Неожиданно оказывается, что у компании нет будущего, а у него работы.

Хорошая система премирования может помочь привить вкус к творчеству в вашей организации. Особое значение при этом имеют гарантии занятости. Система напоминает людям, что необходимо предпринять для защиты их рабочих мест и как суметь побольше заработать.

Как я уже говорил, единственный способ сохранить работу это безжалостная борьба с издержами производства. Но компании, имеющие минимальные издержки, сталкиваются с неприятным выбором. Если вы хотите расходовать на производство меньше, чем ваши конкуренты, вы можете: 1) меньше платить своим рабочим или 2) сократить время на производство своей продукции. Третьего не дано. Выбор не из приятных. Кому захочется работать на предприятии, которое обеспечивает самый низкий уровень жизни в данной отрасли? Кому нужна такая компания, которая не дает людям возможности содержать себя и семью, жить полной и счастливой жизнью? Существует ли хоть какая-нибудь альтернатива, если вы все-таки хотите быть конкурентоспособными и остаться в бизнесе?

Система премирования, подобная нашей, предлагает вам разрешение этой дилеммы. Она позволяет компании поддерживать основной заработок на таком уровне, который обеспечивает людям занятость, гарантирует, что они будут иметь работу до тех пор, пока неплохо справляются со своими обязанностями. Но если они работают лучше, чем неплохо, и стремятся к улучшению, то компания готова разделить с ними полученную в результате их труда дополнительную прибыль в виде премии. Чем больше усердия, тем выше вознаграждение. Это похоже на повышение зарплаты, может быть даже на очень солидное повышение. Но при этом не подвергается риску ваше рабочее место. Мы знаем, что не застрахованы и от экономических трудностей. Может быть, в тяжелые времена придется приостановить выплаты премиальных, но мы выкарабкаемся. Мы не потеряем работу.

Одним словом, мы создали гибкую систему на случай экономических трудностей. Мы не собираемся никого увольнять и зарплату тоже сокращать не будем. Основная часть заработка идет на покрытие фиксированных расходов: погашение кредитов, плату за обучение, буфет, транспорт. Если человек вынужден сокращать эти расходы, ему придется несладко. Ничто не дается так тяжело, как вынужденная экономия на самом жизненно необходимом. Мы хотим, чтобы люди могли рассчитывать на определенный уровень дохода. Но в то же время заботимся, чтобы у них была возможность зарабатывать больше. И они смогут зарабатывать гораздо больше, пока компания находится в добром здравии, а они трудятся с полной отдачей.

ПОЧЕМУ СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ, ДАЖЕ САМАЯ ИДЕАЛЬНАЯ, ТЕРПИТ НЕУДАЧУ?

Наша первая система премирования провалилась в 1983 году. Наверное, на то было множество причин. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, многие ее не поняли. Не заинтересовались ею. Не знали, что можно предпринять для достижения поставленных в ней целей. Но загвоздка была не только в этом. Мы сами выбрали неверные цели. И нам даже не хватило бы денег на выплату премий, если бы рабочие все же перекрыли плановые показатели. Поняв свою ошибку, мы тут же, прямо в середине года, отказались от этой системы. И начали обдумывать новую. Этот случай показал нам, какой не может быть система премирования. С тех пор мы успели многое узнать о разработке по-настоящему эффективных систем. По ходу дела мы составили целый список рекомендаций о том, что следует делать и чего избегать при разработке системы премирования.

* Поставьте всех в одинаковые условия.

В системе премирования для всех должно найтись место: от генерального директора до уборщиц и секретарей. У них должны быть одинаковые цели и равные ставки в Игре. В Эс-ар-си мы высчитываем премии в виде процентного содержания от обычного жалованья. Когда премия выплачивается в рамках Стоп-Гутер, каждый получает чек на сумму, представляющую определенный процент от всех выплат за год (еженедельная или ежемесячная зарплата плюс сверхурочные).

Однако не все получают одинаковый процент. В рамках Стоп-Гутер большинство управляющих и опытные специалисты имеют право получать до 18 процентов от годовой зарплаты. Для всех остальных максимально возможная премия составляет не более 13 процентов от годового заработка. Причина проста: мы хотим, чтобы люди двигались вперед, рисковали и взваливали на свои плечи больше ответственности. Если это происходит, важно, чтобы они получали вознаграждение. Но, кроме всего прочего, мы хотим, чтобы все шли к одной цели, имея при этом одинаковые правила Игры.

Мы хотим, чтобы все стали одной командой, тянули в одном направлении. Так легче победить. Мы не хотим, чтобы одна бригада пыталась победить другую. И уж конечно, мы не хотим, чтобы рабочие выступали против управляющих или наоборот. Нам нужна такая система оплаты, которая помогала бы людям понять проблемы друг друга, объединяла бы на совместное решение всех трудностей. Мы хотим, чтобы они поняли, насколько все зависят друг от друга, какую бы должность они ни занимали. В Эс-ар-си можно выиграть лишь тогда, когда выигрывают все, вся компания. Мне не нравится система, при которой выигрывает лишь небольшая группа людей, а все прочие остаются в проигрыше. Единственным проигравшим должен быть конкурент.

Исключением из этого правила является лишь техника безопасности. Необходимо убедить людей в том, что безопасность это хороший повод посоревноваться. Только так можно предотвратить несчастные случаи. С этой целью я частенько устраиваю внутренние соревнования. Мы не включаем технику безопасности в нашу систему Стоп-Гутер. Вместо этого делим всю компанию на команды, намеренно соединяя в них людей из разных цехов и отделов. Например, однажды я оказался в одной команде с теми, чья фамилия начинается на С. Мы хотели посмотреть, какая команда дольше продержится без несчастных случаев. Призовой фонд составлял 62 тысячи долларов. Сократив количество производственных травм, нам удалось сократить общую сумму страховых выплат на 100 тысяч долларов. Таким образом, деньги, вложенные в программу по технике безопасности, принесли в конечном счете неплохую прибыль: по 38 центов с доллара. Это была победа и для Эс-ар-си, и для наших сотрудников, потому что сэкономленные средства пошли на расширение программы Стоп-Гутер. Но это была не главная цель. Главная же заставить людей думать о технике безопасности и не допустить травматизма.

* Поставьте перед собой две или три цели и следуйте им, руководствуясь финансовыми документами.

Дать людям длинный список целей все равно что не дать ничего. Заложите в свою систему премирования не более двух-трех целей. Большее количество лишь усложнит дело. Самое важное сделать правильный выбор. Меня всегда интересовали такие цели, которые концентрируют внимание людей на основных положениях бизнеса: получении прибыли и накоплении наличности. Еще важны цели, которые обучают людей разным аспектам бизнеса, дают конкретные советы о том, что необходимо для успеха, стимулируют правильную линию поведения. И наконец, нужны цели, которые делают компанию сильнее, потому что направлены на устранение ее недостатков. Оказывается, всего этого можно добиться, если выбирать цели, руководствуясь финансовой отчетностью.

Почти всегда один из наших плановых показателей базируется на коэффициентах прибыли до вычета налогов чтобы люди не забывали о важности получения прибыли. Другой показатель варьируется в зависимости от того, что у нас в данный момент является наиболее уязвимым местом. Хотя, как правило, мы находим вторую нашу цель в балансовом отчете чтобы наши люди обращали внимание на необходимость накопления наличности. (В следующей главе Как создается план Игры я более подробно расскажу о том, как мы выбираем цели.)

Знаете, какая интересная вещь происходит при выборе целей из финансовых отчетов? Каждому из нужных вам показателей сопутствует еще пять-шесть других. Предположим, нас интересует ликвидность. Этот показатель можно легко измерить, высчитав отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Он выполняется путем сложения всех ваших текущих активов (то есть тех, которые в ближайший год будут превращаться в наличность, например материально-технические запасы и счета клиентов) и деления их на все ваши краткосрочные обязательства (то есть те, что вы должны оплатить в ближайший год, например краткосрочные долги и счета к оплате). Идеальное отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам разное в каждой отрасли, но почти всегда текущие активы должны превышать краткосрочные обязательства. Соотношение два к одному принято считать оптимальным.

Если поставленная цель может быть выражена в виде цифр, можно установить плановые показатели. Например, можно поставить размер премии в зависимость от заданного изменения в лучшую сторону отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Чтобы достичь этого показателя, людям придется обратить внимание на множество факторов: уровень запасов, графики отгрузки, производительность труда, оплату счетов клиентами, договорные условия с покупателями и еще на многое. По ходу дела у людей просыпается интерес к разным аспектам бизнеса. Вдруг все начинают беспокоиться об оплате счетов. Мы проводим общие собрания. Наш бухгалтер подробно рассказывает о том, кто из клиентов и в какие сроки оплачивает счета. А людям все это интересно, ведь если клиенты не платят, к нам не поступает наличность денежки остаются у них в карманах. Значит, у нас нет наличных, чтобы, к примеру, оплатить краткосрочные долги. А если долги не оплачены, мы не сможем достигнуть плановых показателей по ликвидности, в результате не получим никакой премии.

Таким образом, участвуя в Игре, люди проходят все круги денежного ада. Они начинают понимать, что может случиться, если клиент не торопится оплатить счета. Они учатся бизнесу, учатся разбираться в цифрах и бухгалтерии. Они узнают, как это все взаимосвязано. Так в погоне за одним зайцем можно убить сразу несколько.

* Пусть люди выигрывают поскорее и почаще.

Система премирования первое и главное средство материального стимулирования. Если она не выполняет своего предназначения, значит, она не эффективна. Так чем же можно заинтересовать людей? Конечно же, победой! Ничто лучше победы не может заставить вас вернуться к пройденному, начать все сначала и в следующий раз добиться лучших результатов. Разработайте свою систему премирования таким образом, чтобы с самого начала настроить людей на победу, а потом создайте такие условия, чтобы они оставались в числе победителей до конца года.

В основе нашей системы вознаграждения лежит своя логика. Выбрав цель, мы устанавливаем уровни, за достижение которых положена премия. Для одной цели может быть установлено до пяти уровней. Например, нашей целью является увеличение прибыли. Начальным условием для всей компании является пятипроцентное увеличение доналоговой прибыли; при этом максимальный плановый показатель составляет 8,6 процента. Если доналоговая прибыль возрастет менее чем на 5 процентов, премии мы не получим. Если между 5 и 5,5 процента получим премию, соответствующую начальному уровню. Для работников с почасовой оплатой эта премия составит 1,3 процента от их обычного заработка. Если мы достигнем второго уровня, при котором доналоговая прибыль увеличивается на 5,6 процента, премия увеличится до 2,6 процента. Третий уровень начинается при росте прибыли в 6,6 процента, при этом премия составит 3,9 процента от обычного заработка. И так до тех пор, пока компания не достигнет роста прибыли в 8,6 процента или даже выше. На этом уровне каждый сотрудник с почасовой оплатой получает максимальную премию в размере 6,5 процента от заработка.

Плановые показатели и соответствующие уровни выплат можно высчитать (см. Математика премирования). Безусловно, в каждой компании цифры будут свои. Но без математики вам не обойтись. Система премирования не заработает, если она будет некорректна с математической точки зрения. Однако, углубившись в вычисления, не упустите из виду глобальную цель этой системы, а именно: заинтересовать людей и постоянно стимулировать их интерес. Вот некоторые общие правила, которые вам следует запомнить.

1. Для начального этапа выбирайте самый низкий уровень премиальных, который будет гарантировать компании безопасность.

Все должны понимать, что главное это благополучие компании. Никто не должен претендовать на получение премии, выполняя тот минимум, который гарантирует ему сохранение рабочего места. Например, мы установили, что 5 процентов нижний предел, за ним начнутся большие неприятности. (Не забывайте, что 40 процентов прибыли идет на уплату налогов. Значит, у нас остается прибыли, за вычетом налога, всего 3 процента, которые нам необходимы в качестве оборотного капитала на амортизацию старого оборудования, на случай перебоев с сырьем и т.д.) С другой стороны, мы не хотим завышать начальный уровень, чтобы сразу же не разочаровывать людей. Пусть им будет доступен тот первый уровень, за который положена выплата премиальных. В Эс-ар-си все знают, что мы легко выходим на начальный уровень для любой поставленной цели, потому что за начальный принимается уровень, уже достигнутый ранее.

Обратите внимание на то, что люди стремятся достигнуть более высокого уровня, чем просто уровень выживания. Многие компании устанавливают слишком легкие цели, а в результате ни шатко ни валко. Разве так можно? Ведь если не достигнуть поставленных показателей, легко погубить компанию. Мы против работы на грани провала. Если доналоговая прибыль составляет 5 процентов, нам начинает казаться, что мы подводим друг друга. Этого я и добивался. Уж пусть лучше люди огорчаются потому, что не получили премию, чем потому, что потеряли работу из-за убыточности компании.

2. Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат.

Премии не смогут стать хорошим стимулом для ваших сотрудников, если они поду мают, что компания мельчится и жадничает или вознаграждение не соответствует необходимым усилиям. Они должны чувствовать, что ваши условия вполне справедливы, и в то же время это способ заработать неплохие деньги. Программа Стоп-Гутер дает простому механику возможность получить 13 процентов премиальных к его основному заработку это составляет 2600 долларов при зарплате 20 000 долларов в год (эквивалент зарплаты за 7 недель). Что касается компании, то она возвращает сотрудникам в виде премий примерно половину дополнительной прибыли сверх пятипроцентной базовой доналоговой (мы добились самого высокого уровня выплат в обоих случаях).

3. Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к Игре.

Нередко многие компании делают одну и ту же ошибку. Они выплачивают премии всего раз в год. Кроме того, они усугубляют свою ошибку тем, что не сообщают своим служащим сумму премии, хотя год уже дав но кончился. Да еще задерживают выплату на несколько недель. И вот что происходит: люди игнорируют систему премирования вплоть до последнего квартала года это еще в лучшем случае. Вероятнее всего, они вообще не будут иметь ее в виду и сочтут любую полученную сумму подарком судьбы. Такая премия вовсе не награда. Это скорее похоже на взятку.

Мы организуем программу Стоп-Гутер таким образом, чтобы у людей был шанс получать вознаграждение каждые три месяца. Это имеет смысл в общем контексте нашей Большой игры в бизнес. С одной стороны, мы хотим, чтобы наши сотрудники привыкли к поквартальной квалификационной системе: это проверенная временем система оценки работы компаний, и она эффективна. Она соответствует естественному циклическому развитию бизнеса. Это удачные краткосрочные временные рамки. Более того, трехмесячный период идеально подходит к нашему способу организации Большой игры. Конец квартала наступает очень быстро, и на еженедельных собраниях мы постоянно ориентируем наших сотрудников именно на это.

Но не всякая система премирования должна предусматривать поквартальные выплаты. Для некоторых компаний более эффективными могут оказаться ежемесячные выплаты. Я также допускаю существование полугодовых премий. Однако дольше затягивать выплаты премий не стоит. От этого вознаграждение не только потеряет смысл, но вы рискуете лишиться доверия людей, в особенности если система новая. Люди наверняка скептически отнесутся к ней. По-настоящему они поверят в нее только тогда, когда в их руках появятся деньги. Но уж когда это произойдет, их мнение изменится так быстро, что вы и глазом моргнуть не успеете.

4. Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будут и возможность и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию. Под премиальным фондом я подразумеваю общее количество денег, ассигнованных на выплату вознаграждения за любой определенный период. Пусть сначала этот фонд будет очень небольшим, но он должен возрастать ежемесячно и ежеквартально. Это очень важный момент. При малейшем невнимании вы, помимо своей воли, можете внести в свой план какие-нибудь незаметные дестимулирующие факторы. Предположим, вы решили дать вашим служащим возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки и они откажутся от дальнейших попыток. С другой стороны, можно поставить иную цель: достигнуть плановых показателей в любые возможные сроки и за это получить годовую премию. Предположим, что ваши сотрудники добились поставленной цели к середине третьего квартала. Тут тоже велика вероятность того, что компания может столкнуться с серьезными затруднениями еще до конца года.

Нам удается избегать этих крайностей, потому что мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, мы периодически переносим суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это получается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10 процентов от годового премиального фонда. Во втором квартале 20 процентов, в третьем 30, а в четвертом 40 процентов. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5 процентов (половину от 10 процентов) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Нам сразу же выплачивают наши 5 процентов, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25 процентов от годового премиального фонда (20 процентов, составляющих фонд второго квартала, плюс 5 процентов, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25 Процентов переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55 процентов от годового вознаграждения (30 процентов доля третьего квартала, плюс 20 из второго плюс 5 процентов из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40 процентов премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 процентов).

В результате все игроки остаются на поле до финального свистка. Мы можем победить в первом же тайме, можем протянуть до последних секунд. У нас говорят: Не кончена пирушка, пока поет толстушка. А если кончится? На этот случай у нас припасена новая игра.

* Информация, информация и еще раз информация.

Прежде всего убедитесь, что люди понимают, как функционирует система премирования. Не менее важно обеспечить их самой свежей информацией о результатах их участия в Игре. Плохая информация причина провала большинства таких систем. Как бы изобретательны вы ни были, как бы старательно вы ни планировали свою систему премиальных выплат, она просто не будет стимулировать людей к работе, если они не понимают ее, если не могут следить за ходом событий, если подозревают, что вы скрываете от них нечто важное. Не надейтесь, что люди поверят вам на слово. Даю гарантию: если у них возникнут сомнения по поводу принципа расчета вознаграждения, они решат, что вы манипулируете цифрами. То же самое они заподозрят, если у вас не будет отлаженной системы контроля и проверки результатов.

Конечно, если у вас логичная система премирования, объяснить ее не составит большого труда. Начинайте с обучения инструкторов то есть ваших управляющих, инспекторов, опытных специалистов. Создайте крепкое ядро из тех людей, которые хорошо разбираются в происходящем и могут объяснить сложившуюся ситуацию другим. Неплохо провести собрания и подготовить наглядные пособия (листовки, брошюры, видео все что хотите). Но как только ваши инструкторы будут готовы к работе, не мешкайте ни минуты. Большинство людей узнают правила этой Игры таким же образом, каким они узнают правила других игр: по ходу игры.

Очень важно иметь эффективную систему отслеживания результатов и распространения этой информации по всей компании. Установите определенный день и час, когда будут объявляться результаты, полученные за последнюю неделю (или, если это возможно, за месяц). Постарайтесь точно соблюдать указанные дату и время. Люди будут с нетерпением ждать последних сообщений. Не надо их разочаровывать. Если вы запоздаете с объявлением счета, это лишь подтвердит опасения и подозрения ваших служащих, погасит их энтузиазм и подорвет ваши шансы на успех.

Способ сообщения результатов зависит только от вас. Посылайте их по почте. Проводите собрания. Раздавайте чеки с приложенными информационными записками. Установите в столовой табло с бегущей строкой и высвечивайте результаты. Если ваши служащие рассеяны географически, сообщите им результаты по факсу или устройте телеконференцию. Какой бы способ вы ни выбрали, дайте людям возможность задавать вам вопросы и получать разъяснения. Сделайте все возможное, чтобы все узнали о цифрах, на которых базируются полученные результаты. Неважно, захочет кто-нибудь проверить ваши расчеты или нет. Пусть люди знают, что это можно сделать в любую минуту. Здесь заключается одна из причин, по которым необходимо ежемесячно публиковать подробные финансовые отчеты. Мы выпускаем стостраничные отчеты, которые начинаются с результатов программы Стоп-Гутер за истекший месяц. На основе цифр, приведенных в отчете о прибылях и убытках и в балансовом отчете, наши сотрудники могут сделать свои собственные подсчеты.

Но одной информации далеко не достаточно для того, чтобы заработала система премирования. Важно сделать эту систему краеугольным камнем вашего бизнеса. Вся остальная работа должна вестись в ее контексте и на ее основе. И если вы выбрали правильные цели, борьба за их достижение должна стать первоочередной задачей каждого.

Чтобы система премирования играла такую важную роль, необходим постоянный двусторонний обмен информацией между рабочими и управляющими, которые наблюдают за происходящим. Высшему руководству цифры нужны для того, чтобы выявить возникающие проблемы, чтобы не упустить возможности, не забыть отпраздновать победу. Рабочим тоже нужна свежая информация. Они интересуются своими результатами и тем, как их улучшить. А среднему звену управляющих они нужны как средство стимулирования и руководства, чтобы ставить задачи и отслеживать связь между стандартами, полученными результатами и выплатой премий.

Очевидно, что здесь речь идет об основополагающих законах менеджмента. Наверное, в этом и заключается главное преимущество хорошей премиальной системы. Она сама по себе является стимулом, вызывает у всех сотрудников компании стремление осознать свою роль в ней и получить исчерпывающую информацию, чтобы лучше справиться с этой ролью. Способность компании управлять потоком информации в дальнейшем повлияет не только на эффективность всей системы премирования, но в конечном счете на успех этой компании на рынке.

В Эс-ар-си мы управляем потоком информации с помощью Большой игры в бизнес. Основной механизм, который мы используем, это еженедельные общие собрания. Мы не считаем их какими-то отдельными мероприятиями. Скорее это центральный момент процесса обмена информацией во всей компании сверху донизу. Более подробно я разберу этот вопрос в главе 9 Большой сбор.

* Не выплачивайте премию, пока она не заработана (но сделайте все возможное, чтобы помочь людям победить).

Это простое, но очень важное правило. Система премирования должна стать средством ознакомления людей с реальностями рынка. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов. Вы сведете на нет эту важную функцию системы премирования, если будете награждать людей, не сумевших достигнуть поставленных целей.

Это может оказаться очень и очень трудным для руководителя компании. Если люди старались и совсем немного не дотянули до плановых показателей, есть большой соблазн все же выплатить премию. Сопротивляйтесь этому соблазну. Начав изменять правила Игры, вы вступаете на скользкую дорожку, и вернуться назад будет очень сложно. Несколько раз мы не дотягивали до плановых показателей на одну сотую процента. Не хотел бы я, чтобы это повторялось. Поэтому теперь, когда квартал почти на исходе, бухгалтеры приходят на ежедневные собрания с таблицами. Они наглядно объясняют, что именно надо предпринять, чтобы по каждому показателю перебраться на следующий уровень. И пусть для этого придется дополнительно затратить несколько тысяч долларов.

МАТЕМАТИКА ПРЕМИРОВАНИЯ, ИЛИ КАК СВОДИТЬ КОНЦЫ С КОНЦАМИ

Если ваша система премирования не полностью отражена в виде цифр, значит, с ней что-то не в порядке. Людям нужны цели и вознаграждения, на которые можно рассчитывать. Это значит, что им нужны цифры. Победа не должна зависеть от частных суждений и досужих мнений. Если же дело обстоит именно так, ваша система неминуемо провалится.

Но прежде чем объявить цели и вознаграждения, убедитесь, что все ваши цифры сходятся. Ведь не хотите же вы запустить систему, а потом обнаружить, что вы указали людям неверное направление или поощряете их делать неверные поступки. Но самое главное для вас уверенность, что вы сможете выплатить те вознаграждения, которые обещали. Иначе вам грозит катастрофа. Если вы не сможете выплатить премии сразу же после того, как будут достигнуты плановые показатели, люди навсегда перестанут доверять вам.

Сами математические методы зависят от типа вашей системы премирования, не говоря уже о специфических условиях вашего бизнеса. Но любой процесс выбора и проверки данных для такой системы имеет определенную логику.

1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.

Первым делом надо выбрать начальный уровень и верхний предел плановой нормы прибыли, а также максимальную сумму премии, которую будем выплачивать за достижение обоих показателей. Из этого мы можем узнать, какую дополнительную прибыль можно будет получить при реализации этой программы. В то же время можно будет вычислить, какую часть этой прибыли компания вернет своим сотрудникам в виде премий, если они достигнут всех поставленных целей.

В нашем случае, прежде чем выплачивать какие-либо вознаграждения по показателям отчета о прибыли, надо убедиться, что доналоговая прибыль составляет более 5 процентов от нашего дохода. Если доналоговая прибыль больше 5 процентов, можно отдавать людям часть дополнительных прибылей в качестве премий, рассчитанных в виде определенного процента от их обычного заработка. Для простоты давайте предположим, что все получают одинаковый процент и что самая большая премия, которую могут заработать люди, составляет 13 процентов от их годового заработка. Они получат эту сумму, если мы достигнем максимального уровня по обоим показателям, то есть 6,5 процента по одному и 6,5 процента по другому. Предположим, что сбыт готовой продукции составляет 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы 10 миллионов долларов в год. Максимальная сумма, которую мы можем выплатить в рамках Стоп-Гутер, составила бы 1,3 миллиона долларов за год (0,13 х 10 млн дол.). Однако такую большую сумму мы бы выплатили в том случае, если бы были достигнуты максимальные уровни по обоим плановым показателям. Максимальный уровень выплат по показателям прибыльности обычно устанавливается на 8,6 процента от налоговой прибыли. Пусть в нашем примере эта цифра будет 9 процентов. Это означает, что компания заработает дополнительную доналоговую прибыль в размере 2,8 миллиона долларов (9% 5% = 4%; 0,04 х 70 млн дол. = 2,8 млн дол.). Так что после выплаты премий у нас еще остаются дополнительные 1,5 миллиона долларов на другие цели.

Заметьте, мы предполагаем, что максимальные премии будут выплачены по обоим показателям, а не по одному только показателю прибыльности. Весьма вероятно, что показатель, намеченный в балансовом отчете, может не оказать никакого влияния на прибыль, но вам придется платить, если люди достигли этого показателя, так что его необходимо включить в ваши расчеты. Очевидно, если вы будете делать вычисления и результаты вас не удовлетворят, надо вернуться назад и наметить другие показатели или другие уровни выплат.

2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.

Мы выбираем цель с учетом данных балансового отчета. При этом необходимо все время следить за тем, чтобы у нас были наличные для выплаты заработанных нашими служащими премий. Вы идете на большой риск, если выбираете плановые показатели, ориентируясь на отчет о прибылях и убытках, а не на балансовый отчет: все может кончиться тем, что люди будут зарабатывать прибыль, но наличность накапливаться не будет. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на закупку товарно-материальных запасов и погашение дебиторской задолженности. В этом случае вы бы не смогли вовремя выплатить премии. Уже по одной этой причине мы предпочитаем выбирать ликвидность в качестве одного из балансовых показателей.

3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.

Процесс, который мы используем для определения контрольных цифр в балансовом отчете, немного отличается от порядка определения плановой нормы прибыли. Во-первых, мы выясняем, что произойдет с балансовым отчетом, если мы достигнем максимальных показателей, указанных в отчете о прибылях и убытках. Затем мы начинаем мысленно подставлять разные значения вместо плановой величины, заданной в балансовом отчете. Это необходимо, чтобы подобрать наивысший показатель, который даст нам возможность использовать дополнительные прибыли. В конечном итоге мы стремимся предложить людям определенное вознаграждение за то, что их дополнительный доход не канул в неликвидные, непроизводительные фонды или обязательства.

Скажем, заданная в балансовом отчете цель ликвидность, измеряемая соотношением текущих активов к краткосрочным обязательствам. У нас есть 10 миллионов долларов текущих активов и 5 миллионов в виде краткосрочных обязательств. То есть наше соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается соотношением два к одному. Мы уже знаем: если рабочие достигнут максимальной контрольной цифры по показателю, намеченному в отчете о прибылях и убытках, они заработают дополнительно 2,8 миллиона долларов в виде доналоговой прибыли. Если они также достигнут максимальной цифры по балансу, мы выплатим 1,3 миллиона долларов в виде премий. В результате у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной доналоговой прибыли. Около 40 процентов от этой суммы уйдет на налоги, так что у нас останется 900 тысяч долларов прибыли за вычетом налога (0,6 х 1,5 млн дол. = 900 тыс. дол.).

Хорошо бы иметь всю эту сумму в виде наличных. Скажем, можно использовать эти 900 тысяч долларов на уменьшение текущей задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, а текущие активы так и останутся 10 миллионами долларов. Теперь соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается как 2,44 : 1 (10 млн дол. / 4,1 млн дол. = 2,44). Мы начинаем с двух. Таким образом, если сохранять все дополнительные прибыли за вычетом подоходного налога в виде наличных, мы могли бы получить 20-процентный рост соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. Фактически это максимальный рост ликвидности, который можно ожидать, если достигнуть 9-процентного предела доналоговой прибыли и при этом выплатить максимальные премии в размере 13 процентов от фонда заработной платы. Это означает, что мы забрали все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, и использовали их на уменьшение наших краткосрочных обязательств.

Сделав эти вычисления, можно устанавливать контрольные цифры по балансу. Мы назначаем наибольшее вознаграждение в размере 6,5 процента за 20-процентное увеличение соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. А теперь пойдем назад от этого верхнего предела. Поскольку нам нужно иметь несколько уровней выплат, мы принимаем решение платить за каждые 5 процентов улучшения нашего соотношения. Легко заметить, что это даст людям большой стимул уменьшить краткосрочные обязательства, вместо того чтобы превращать наличные в текущие активы. Если увеличить текущие активы на 900 тысяч долларов и оставить краткосрочные обязательства на уровне 5 миллионов долларов, в результате соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств составит 2,18 (10,9 млн дол. / 5 млн = 2,18). Это даст вам всего лишь первый уровень премиальной выплаты.

4. Надо защищать свои акции.

Основная цель премирования состоит в том, чтобы дать людям краткосрочный стимул для достижения определенных целей. И это замечательно. Каждому нужны подобные вознаграждения. Но нам бы не хотелось, чтобы люди в Эс-ар-си забыли о главном выигрыше за участие в Большой игре в бизнес: накоплении богатства в виде акций. Поэтому мы постоянно возвращаемся назад, чтобы выяснить, какое влияние на ценность наших акций могут оказать цели, поставленные в программе Стоп-Гутер. Если компания имеет 9-процентный предел доналоговой прибыли при объеме реализации 70 миллионов долларов, это дает 6,3 миллиона долларов доналоговой прибыли (0,09 х 70 млн дол. = 6,3 млн дол.). Из этих 6,3 миллиона долларов мы выплачиваем 1,3 миллиона, что дает 5 миллионов доналоговой прибыли. Мы можем использовать часть денег на создание акционерной собственности работников (ЭСОП), а это очень заманчиво. Поэтому мы урезаем заработанные нами средства, поместив 1 миллион долларов в ЭСОП. Это уменьшает доналоговую прибыль до 4 миллионов долларов. Но нам удастся сохранить всего около 60 процентов, ведь 40 процентов уйдет на налоги. Так что наша прибыль за вычетом налогов составит около 2,4 миллиона долларов (0,60 х 4 млн дол. = 2,4 млн дол.). Такова наша нераспределенная прибыль за год. Мы можем пустить эти деньги на рост производства, на уплату долгосрочных долгов, на любые иные вложения средств. Теперь предположим, что стоимость компании в десять раз превышает ее годовую прибыль после выплаты налогов, таково стандартное соотношение. В этом случае стоимость Эс-ар-си составила бы 24 миллиона долларов. Как видите, арифметика очень проста. Система премирования дала 2,8 миллиона долларов дополнительных прибылей. Из этой суммы в виде премий было выплачено 1,3 миллиона долларов. Еще 1 миллион вложен в ЭСОП. Из оставшихся 500 000 долларов мы уплатили налоги и теперь имеем дополнительно 300 000 долларов в качестве прибыли после уплаты налогов. В результате прирост стоимости компании составляет 3 миллиона долларов. Вот что дала система премирования.

ВАЖНОСТЬ ПРЕМИРОВАНИЯ

Настоящая важность премирования заключается в том, что это учит людей бизнесу. Научившись разбираться в математике премирования, они начинают понимать, насколько сильно все взаимосвязано. Ведь система действительно работает. Ее невозможно критиковать, потому что она всего лишь отражение реальности. Можно критиковать отдельные личности. Можно ругать их за то, как они ведут дело. Можно ориентироваться на самых жадных, на тех, кто думает только о себе, эксплуатирует других в личных целях. Но в ответе за это сами люди, а не природа капитализма.