Глава XVIII Системы учета

Традиционные системы финансового и бухгалтерского учета меняются гораздо медленнее, чем организации, для обслуживания которых они созданы. Большинство систем финансового и бухгалтерского учета были созданы в то время, когда преобладало трудоемкое производство. Сейчас они оказались плохо приспособленными к фондоемким, гибким производствам, быстро принимаемым решениям, к большей роли человека и росту сферы услуг.

Пытаться в XX в. принимать решения, основанные на принципах учета XVIII в., - это все равно, что управлять машиной с выжатым ручным тормозом. В общем, ехать можно, но шума и дыма будет очень много.

Проблема не в недостатке информации как таковой. Бухгалтерский учет сейчас является одной из самых крупных сфер деятельности в США. С 1978 по 1985 г. общий объем услуг здесь увеличился на 15%. Одновременно число бухгалтеров увеличилось на 30% - с 1 до 1, 3 млн. человек. В Соединенных Штатах в настоящее время приходится 4 бухгалтера на 10 тыс. человек, в Японии - 3.

Трудности - внутри самих систем. Большинство систем бухгалтерского учета построены на основе:

а) концепций финансовых операций столетней давности;

б) требований Комиссии по страхованию и обменным операциям;

в) общепринятых принципов бухгалтерского учета;

г) методов составления производственных отчетов, принятых в XIX в.

В системе финансов и бухгалтерского учета есть два вида проблем. Первые связаны собственно с системой учета, вторые - с тем, как она используется. Мы считаем, что большинство руководителей и финансовых директоров хорошо понимают недостатки системы, однако не знают, как их можно преодолеть.

Недостатки системы бухгалтерского учета. Влияние на капиталовложения

Первый недостаток системы состоит в том, что он замедляет внедрение новых технологий, крайне необходимых для успешной деятельности на мировых рынках. Стандартные методы учета не позволяют заметить такие важные сдвиги в производстве, как улучшение качества, большую гибкость, более короткое время расчетов по внешнеторговым операциям, меньшие производственные запасы, лучшее использование площадей. Вследствие этого становится сложно обосновать необходимость капиталовложений в новейшую технологию - пока мы используем устаревший "метр" традиционной бухгалтерии и финансов.

Руководители вынуждены обосновывать необходимость капиталовложений какими-то неубедительными рассказами о том, что новая технология позволит повысить качество, сократить необходимые запасы, улучшить использование площадей, - в общем, все то, что современная система учета отразить не способна. Так, фирма "Аллен-Брэдли" выяснила, что с помощью традиционных методов расчетов эффективности капиталовложений невозможно обосновать затраты 8 млн. долл. на полностью автоматическую сборочную линию. Однако желание выжить побеждает: "Если вы не стремитесь выжить, - говорит Ларри Йост, вице-президент фирмы, настоявший на автоматизации, - вы можете продолжать пользоваться нормативами эффективности капиталовложений".

Дисконтирование будущих доходов

Второй проблемой современных систем учета является метод дисконтирования будущих доходов, с помощью которого можно определить сегодняшнюю ценность средств, которые поступят позже. Применяемый в настоящее время метод занижает те выгоды, которые можно получить в долгосрочной перспективе от внедрения гибких производственных систем. Это приводит к решениям, направленным на "распродажу будущего". Происходит это из-за того, что многие компании устанавливают завышенный норматив эффективности капиталовложений - на уровне 15 - 20%. Таким образом они страхуют себя от возможных непредвиденных обстоятельств. Такой показатель значительно превышает реальную стоимость капитала и преувеличивает степень риска.

Более того, использование критерия "коэффициент дисконтирования с поправкой на риск" может привести к ошибкам, Математические правила расчета дисконтирования исходят из предположения, что распределение риска во времени следует формуле кривой дисконтирования. Но в реальном мире динамика риска может и не следовать этой кривой. Так, риск может оказаться высоким в первые годы и снижаться в последующие и наоборот. Однако существующая методика требует использования одной и той же кривой распределения риска во времени для оценки всех видов капиталовложений.

Руководители обычно очень хорошо представляют риск вложения капитала в новую технологию, но очень слабо осведомлены о риске, связанном с отказом от инвестирования.

Существующие методы обычно позволяют сравнивать возможный эффект в будущем с сегодняшним состоянием. При этом вводится допущение, что даже без перехода к новым технологиям доля рынка, затраты и цены останутся на том же уровне. На самом деле отказ от вложений в новые технологии и их эффективного использования оставляет фирму на милость конкурентов, которые эти затраты осуществили.

Наконец, действующая в настоящее время система не способна измерить ожидаемый эффект от повышения гибкости производства и сокращения времени исполнения заказов покупателей. По мнению профессора Гарвардского университета Роберта Каплана, "достаточно просто посчитать, на сколько уменьшаются затраты в результате уже осуществленных мероприятий. Гораздо сложнее оценить возможное увеличение доходов, которое повлечет за собой внедрение принципиально новых технологий".

Например, на сколько увеличится число заказов, если компания объявит о том, что будет выполнять их быстрее? А если она сократит вдвое время на разработку нового продукта?

Прямые и косвенные затраты

Третьей проблемой традиционной системы бухгалтерского учета является продолжающееся использование устарелого деления затрат труда на прямые и косвенные. По традиционной процедуре учета сначала собираются данные о прямых трудозатратах на выпуск изделия или выполнение заказа, затем все косвенные, или накладные, расходы устанавливаются в определенном проценте к прямым затратам труда. Этот подход был разработан для такого производства, где прямые трудозатраты составляли основную статью производственных затрат.

На современных автоматизированных заводах доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек, затраты на инженерный и управленческий труд все время возрастают. Несмотря на это, львиная доля усилий уходит на измерение и контроль трудозатрат производственных рабочих. Считать затраты труда производственных рабочих в современных условиях эталоном, к которому можно привести все остальные затраты, - это все равно, что считать, что хвост вертит собакой.

В некоторых ситуациях подобная система дает весьма странные результаты. Так, на автоматизированных заводах нередки случаи, когда накладные расходы доходят до 1000%.

А как считать косвенные и накладные расходы в безлюдном производстве?

Традиционные системы учета зачастую оценивают капиталовложения по числу основных производственных рабочих, которых они высвободят. Между тем столь же часто капиталовложения производятся, но рабочие не высвобождаются, а обогащается содержание труда, он делается более эффективным. Однако обосновать эти затраты с помощью традиционных методов анализа хозяйственной деятельности не представляется возможным.

Измерение производительности труда

Четвертая проблема, связанная с традиционной системой бухгалтерского учета, касается информации о производительности труда, качестве и конкурентах, которую она не содержит.

На протяжении многих лет Американский центр производительности (АЦП) выступал за всеобъемлющее измерение производительности и соответствующую внутрифирменную отчетность. И руководителям, и рядовым работникам нужна значительно более полная, чем имеется сейчас, информация о производительности и качестве.

Существует шесть серьезных проблем измерения производительности труда в организациях.

1. Действующая методика уделяет гораздо большее внимание затратам труда живого и гораздо меньше таким составляющим, как материалы, основной капитал, знания.

2. Существует тенденция ограничиваться одним показателем, например выпуском продукции в час на одного работающего. Нет системы показателей, которая отражала бы все стороны деятельности организации.

3. Слишком часто используются стоимостные показатели - даже в тех случаях, когда натуральные дают лучшее представление о состоянии дел.

4. Компании часто оказываются неспособными скорректировать свои финансовые мероприятия, чтобы устранить искажения, вызванные инфляцией.

5. Очень часто данные по производительности труда даются в агрегированном виде и слишком поздно, что не дает возможности их использовать в процессе реального принятия решений.

6. Большинство данных собирается для составления финансовых отчетов, а не для контроля и корректировки производственной деятельности.

Организациям необходимы разработка и проведение глобальных и понятных для всех мероприятий в области производительности, которые учитывали бы все факторы (труд, капитал, материалы и энергию) и были бы тесно связаны с системой финансового планирования, финансирования, системой стимулов. К сожалению, специалисты в области анализа хозяйственной деятельности не заинтересованы в создании удобных для всех методов представления информации в области производительности труда.

Учет человеческих ресурсов

Пятая проблема современной системы учета состоит в том, что вложения в людей не рассматриваются как "вложения капитала". Парта относится к основному капиталу, а человек, сидящий и учащийся за ней, - к издержкам. Расходы на набор и подготовку персонала рассматриваются как издержки, а не как капиталовложения, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

Один из авторов книги работал в составе группы, получившей задание дать финансовую оценку разрабатываемой системы стабилизации текучести кадров. Группа собрала данные о затратах на подбор и расстановку кадров, о современном уровне текучести, показателях воспроизводства населения и прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. В результате группа пришла к выводу, что конкретная система стабилизации кадров дает положительный эффект для организации.

Однако члены группы не были уверены, что сумеют доказать ее обоснованность с точки зрения перспектив бизнеса. Они говорили, что, когда руководство слышит слово "обоснованный", оно сразу ищет графы "ожидаемый эффект", "сокращение затрат" и т.д. Существующая система учета и оценки не дает возможности отразить возрастающие затраты на работников или стоимость большей гибкости.

А невозможность измерить и обосновать стоимость вложений в основной капитал отнюдь не стимулирует такие вложения - ситуация в век информации довольно опасная. Все пять перечисленных проблем самым непосредственным образом связаны с целью - дать возможность акционерам постоянно следить за состоянием их активов. Интересы акционеров и организаций - инвесторов стали определять мышление руководителей, и, как ни странно, это совсем не обязательно ведет к выгоде фирм-инвеститоров.

Очевидно, что японские фирмы гораздо меньше заинтересованы в своих акционерах. Они не выплачивают огромных дивидендов. За последние 5 лет средний процент выплат по отношению к цене акции составил всего 1, 8%. "Тоёта" выплачивала дивиденды в размере 1, 3%, в то время как "Дженерал Моторс" - 7,1, "Хитати" - 1, 7, а "Дженерал Электрик" -4, 7%, дивиденды, выплаченные "Эн И Си", составили 1, 1%, а "Тексас инструментс" - 4, 6%. Однако из-за повышения стоимости основного капитала японские вкладчики получали до вычета налогов доход в 4 раза больший, чем их американские коллеги.

Безусловно, и японские фирмы регулярно отчитываются перед правительственными учреждениями, акционерами, инвеститорами. Японские управляющие сильно ориентированы на результат, однако цифры, на основе которых они руководят компаниями и принимают решения о капиталовложениях, похоже, больше берутся из бюллетеней советов директоров, а не из ежегодных отчетов компаний. И, наконец, наибольшую выгоду акционеры в Японии получают тогда, когда руководство компании отдает приоритет долгосрочным интересам потребителей и своих работников.

Вторая группа проблем связана с тем, как реально функционируют системы финансового учета и учета затрат.

Оценка деятельности

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. А это обычно достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность компании, они не сравниваются с результатами конкурентов.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. Руководители жалуются, что их деятельность оценивается с помощью показателей, не отражающих реального положения вещей. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и результатов основных конкурентов.

Слабость системы учета особенно ярко проявляется, когда мы стараемся разработать программу участия в прибылях, основанную на повышении производительности труда. Специалисты, занимающиеся анализом хозяйственной деятельности, знают, что у них нет цифр, которым можно верить. Большинство работников знают очень мало о системе бухгалтерского учета и экономического анализа и не вполне понимают, какое отношение все эти цифры имеют к их конкретной работе. Когда мы разрабатывали программы участия в прибылях для крупных организаций, много времени ушло на очистку данных, содержащихся в отчетах о деятельности компаний.

Информация не всегда доступна

По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет.

Из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство работников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей. Бухгалтеры и руководители стараются держать все данные под своим контролем; известно, что информация, полученная по каналам обратной связи о внешней среде организации, способствует улучшению ее деятельности.

Еще одна причина, по которой информация должна быть более доступной, состоит в том, что необходимо улучшить контакт между руководством и рядовыми работниками, а для этого - сделать финансовую информацию понятной рабочим. Это больше, чем какая-либо другая акция, поможет уяснить общие цели и заложит основу партнерства между ними.

Препятствия на пути перемен

Компании, желающие изменить свои системы учета, встречают трудности при выборе модели, к которой необходимо стремиться. В большинстве университетов продолжается преподавание усложненных курсов финансового учета и налогообложения. Здесь мало внимания уделяется статистике технического прогресса или системам измерения производительности труда. Централизованные автоматизированные системы бухгалтерского учета не гибкие. Даже небольшие изменения или добавления в компьютерные программы этих систем создают массу трудностей, прежде всего из-за непредвиденных сбоев.

Системы финансового учета и учета затрат исключительно трудно изменить. Общепринятые принципы бухгалтерского учета были разработаны и сформулированы более ста лет назад. Они являются тем общим языком, который позволяет понимать друг друга всем финансистам, людям, анализирующим эффективность капиталовложений и систем стимулирования руководителей, и никакие разговоры о необходимости думать "перспективно" не заставят американских инвеститоров и экономистов отказаться от оглядки на сиюминутные результаты.

Несмотря на все это, у организаций есть выход. И у них есть по крайней мере 4 варианта действий.

1. Создать дополнительные или параллельные системы, с помощью которых можно оценить эффективность и качество, которые больше отвечают требованиям производства.

2. Выработать подходы к оценке человеческих ресурсов, более отвечающие производственным задачам.

3. Обеспечить работникам доступ к производственной и финансовой информации, что позволит им улучшить свою деятельность.

4. Брать деньги за предоставление, информации и услуги бухгалтерии. Это создаст внутренний рынок бухгалтерской информации - верный путь, который заставит давать именно ту информацию, которая нужна.

Дополнительные системы

Корпорации, бухгалтеры и Совет по стандартизации финансового учета пытаются преодолеть часть трудностей, связанных с влиянием автоматизации производства.

Так, фирма "Компьютер эйдид мэнуфекчуринг интернейшнэл" в Арлингтоне, штат Техас, возглавляет консорциум из 35 организаций, в том числе правительственных, корпораций, университетов и крупных бухгалтерских фирм. Целью консорциума является разработка необходимой базы для оценки эффективности капиталовложений, разработки моделей учета, измерения амортизации и постатейного распределения затрат, количественного измерения нефинансовых и нематериальных факторов в условиях автоматизации.

Отдельные компании пытаются сами разработать дополнительные системы учета и оценки, обеспечивающие необходимую обратную связь. Практически невозможно разработать такую систему, которая одновременно давала бы информацию для принятия решения по внутрифирменным вопросам, обеспечивала бы оперативный контроль и обратную связь и позволяла бы составлять отчеты для внешних организаций. Компании обычно предпочитают создать специальную программу анализа для принятия решений, чем начинать совершенно неподъемный пересмотр всей системы учета.

Одним из примеров может служить проблема измерения производительности труда "белых воротничков", или труда интеллектуального. Под эгидой Американского центра производительности было проведено двухлетнее исследование производительности труда "белых воротничков", в котором приняли участие 92 группы исследователей из 18 компаний. Большинству групп служащих (в том числе занятых в сфере НИОКР, бухгалтерии и службах человеческих ресурсов) удалось разработать системы оценки, которые позволяют анализировать результаты и эффективность работы, обеспечивать обратную связь и давать необходимую информацию для принятия решений и улучшения деятельности.

Учет человеческих ресурсов

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Уже пора научиться измерять стоимость этого богатства.

Уже сам по себе факт оценки будет способствовать изменению взглядов руководителей, их подходу к человеческому капиталу не просто как к издержкам, а как к активам компании, которые нужно грамотно использовать. Так, компания "Апджон" оценивает общие затраты на каждого занятого на протяжении работы в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка является 25 тыс. долл. в год, то работник на протяжении всей карьеры будет стоить компании 4 млн. долл. (сюда включаются повышение заработной платы, дополнительные льготы, некоторые прямые выплаты),

Таким образом, сегодня решение принять на работу сотрудника или нет стоит миллионы долларов. Если бы дело касалось покупки машин на такую же сумму, решение принималось бы высшим руководством и были бы неизбежно заданы вопросы относительно возможности их полной загрузки и стоимости поддержания в рабочем состоянии. Задается очень мало подобных вопросов, когда речь заходит о приеме на работу,

Более того, деятельность двух руководителей, добивающихся одних и тех же результатов, будет оценена одинаково, даже если один разбазаривает человеческий капитал, не обеспечивая ему необходимой переподготовки, а второй всячески заботится о развитии своих сотрудников.

Вопрос о возможности учета и оценки человеческих ресурсов исследовался в течение двух десятков лет, однако только сейчас некоторые компании всерьез предпринимают действия по оценке этого вида ресурсов на практике.

В силу того, что не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители и отделы кадров должны собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. "Ксерокс" требует от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений. Эти отчеты состоят из оценки изменений численности, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам индустриальной политики, оценки воздействия на другие стороны деятельности компании.

Распределение информации

Информация является мощным инструментом развития. Американский центр производительности проводил совместную работу с бумагоделательной фабрикой. Цель - разработка системы обратной связи для распределения производственной и коммерческой информации среди сотрудников, в том числе информации об установлении цен на определенные виды продукции, затратах на химические реактивы, макулатуру, а также о требованиях заказчика к качеству.

Через 6 месяцев после ввода системы было побито 8 производственных рекордов, некоторые из которых держались около 20 Лет, причем без увеличения численности работников и без замены оборудования. Доход на капитал возрос до 33%, в то время как планировался рост 17%.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, заставляют фирмы более активно доводить информацию до своих сотрудников. На заводе фирмы "Шевроле" в Детройте рабочие бригады знают такие показатели, которые несколько лет назад не знал даже мастер, - стоимость металлолома, общие трудозатраты, программа работ на месяц.

Главное - дать информацию в руки людей, способных ее использовать, и в виде, для них понятном. Самый верный способ добиться этого - обеспечить участие пользователей в разработке системы и сборе данных. Руководители же должны отказаться от привычки использовать информацию преимущественно для поощрения или наказания, давая людям возможность принимать с ее помощью решения. Так, в уже упомянутом проекте исследования производительности труда служащих специалисты вначале категорически возражали против измерения эффективности своего труда. Любая система, внедренная до этого руководством, служила в основном одной цели - контролю за дисциплиной. Опасения уменьшились, когда работникам была дана возможность самим разработать мероприятия, которые помогли бы им в работе.

Некоторые руководители не хотят делиться информацией со своими подчиненными из опасения, что она будет использована для "выбивания" всяческого рода прибавок (если информация хорошая) или даже деморализует людей (если она плохая). Однако, не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать.

"Внутренний рынок" информации

Информация и системы учета и оценки стали товаром, имеющим внутренний рынок и хождение на фирме. Однако на этот товар не существует эффективного механизма ценообразования. Для того чтобы избежать избыточной информации, внутренние информационные службы должны устанавливать тарифы на свои услуги и работать на условиях самофинансирования. При этом пользователи становятся покупателями, которые платят за услугу из своего бюджета. Такой порядок заставляет покупателей оценивать полученную информацию с точки зрения ее стоимости.

В 1965 г., когда компания "Уейрхойзер" переходила от матричной организации к сочетанию продуктовых отделений с матричной организацией, она также ввела порядок, согласно которому такие отделы компании, как объединенная бухгалтерия или отдел обработки данных, выставляли счета за свои услуги пользователям внутри компании.

При этом пользователи имели право покупать те же услуги на стороне, если цена внутри оказывалась слишком высокой. Таким образом, руководители получили возможность контролировать составляющие накладных расходов и непосредственно отвечать за результаты деятельности.

Выводы

Последнее, что меняется при изменении организации, - это ее система бухгалтерского учета. Однако мы не считаем, что фирмы должны позволить недостаткам существующих бухгалтерских систем ограничить возможности их развития. Поэтому:

1. Фирмы должны дать возможность пользователям создавать дополнительные системы, направленные на удовлетворение их потребности в информации для принятия решений. широкое распространение, расширяющиеся возможности персональных компьютеров делают это гораздо более реальным, чем даже 5 лет назад.

2. Большинство фирм нуждается в информации о своих кадрах, позволяющей провести анализ затрат и результатов при решении вопросов приема на работу и профессиональной подготовки.

3. Полезная информация должна распространяться внутри организации гораздо шире. Большинство оперативной информации в настоящее время собирается для того, чтобы в агрегированном виде быть представленной высшему руководству. Гораздо большее количество информации в дезагрегированном виде должно доводиться до непосредственных исполнителей, которые могли бы эту информацию использовать.

4. Наконец, информация не является бесплатной. Организации оплачивают избыточную информацию. Создание внутреннего рынка информации могло бы способствовать тому, чтобы пользователи получали именно ту информацию, которая им нужна.

Глава XIX Символы, статус и членство

Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директоров "Дженерал Моторс", он впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной индустрией. Он предложил "Дженерал Моторс", если она действительно хочет победить японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену между рабочими и руководством.

"Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаменующих переход "Дженерал Моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обеденных залов для руководства".

Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых, парковать машину на общих стоянках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Актом милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повременной оплате и на твердом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.

Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Дженерал Моторс" считаются неприемлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в 700 млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях.

Власть символов

Безусловно, между Перо и руководством "Дженерал Моторс" были трения и по другим вопросам. Однако приведенный пример показывает важность того, что обычно отрицается или замалчивается руководителями при обсуждении вопросов эффективности, - влияния символов, статуса и принадлежности к особой группе.

Мы выяснили, что многие руководители крайне агрессивно восприняли высказывание о том, что символы ранга и статуса могут снижать эффективность организации и действовать вразрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.

Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - все это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это - "особая группа" в организации и что все остальные - не более чем наемные работники.

В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда. А Эндрю Гроув, президент компании "Интел", убежден, что именно это имеет место - по крайней мере в его компании.

"Журналист, озадаченный нашим стилем управления, однажды спросил меня: "Мистер Гроув, не является ли такое внимание вашей компании к внешним признакам равенства - вольная форма одежды, отделения в большой комнате вместо отдельных кабинетов, а также отсутствие, допустим, отдельных автостоянок для начальства - чем-то нарочитым?" Я ответил, что это не причуда, а способ выжить. В нашей компании мы должны ежедневно добиваться совместной работы людей, принятия ими решений, которые на долгий период определят перспективы компании. Если нам не удастся объединить наших инженеров и руководителей так, чтобы они были способны принимать хорошие решения, в нашей отрасли мы успеха не добьемся. А символы статуса безусловно не содействуют возникновению идей и высказыванию разнообразных точек зрения. То, что может показаться вопросом только стиля, на самом деле вызвано необходимостью".

Однако многие другие высшие руководители не понимают, о чем вообще идет разговор. Они буквально ощетиниваются, когда слышат о том, что отдельные обеденные залы для руководителей или специальные места для стоянки раздражают работников и снижают эффективность коммуникаций внутри организации и дух творчества: "Мы боролись и работали для того, чтобы добиться этого. Мы это заслужили"; "Это все стоит только несколько тысяч в год"; "Установить табличку с именем на стоянке машин ничего не стоит"; "Отдельный зал для обедов не скажется на финансовом результате фирмы, даже если вычислить его стоимость с точностью до четырех знаков после запятой". Дело, конечно, не в стоимости этих вещей и не в том, заслужили руководители это или нет, -многие, вероятно, заслужили. Дело в том, что такие символы и привилегии совершенно не вписываются в атмосферу общей для всех судьбы, связанной с организацией: "Мы все здесь заодно". И вместо того, чтобы считать, что они заслужили "красивую жизнь", руководителям нужно было добиваться хороших результатов и хороших условий для всех.

В каждой организации есть свой набор символов. Мы рассмотрим только четыре наиболее распространенных - отдельные столовые для руководителей, особые стоянки для машин, одежду и знаки различия и кабинеты.

Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывают такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако очередь в буфете - одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчиненными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел.

Есть руководители, которые ценят такую возможность. Ричард Роджерс, президент фармацевтической компании "Синтекс", ежедневно завтракает вместе с сотрудниками компании в буфете ее штаб-квартиры в Пало-Альто. Непохоже, чтобы "Синтекс" понесла от этого убытки.

Другие настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. В ответ на это "Макдонел Дуглас Электроник" превратил обеденный зал для руководителей в обеденную комнату для гостей. Любой сотрудник может заказать эту комнату для конфиденциальной встречи, беседы с посетителем или для того, чтобы накормить людей, участвующих в длительном совещании. В то же время у всех есть отличная возможность пообедать в очень приличном буфете.

Отдельные места для стоявки автомобилей

Холодным, промозглым днем, когда дует сильный северный ветер, служащим в Детройте очень трудно понять, почему ближайшие к входу места для стоянки машин зарезервированы за высшим руководством.

Объяснение необходимости специальных стоянок обосновывается примерно так же, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины".

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал - первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчета Американского центра производительности (АЦП) мы увидели, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест стоянки авто. Если группа работников компании или ее руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные стоянки для машин гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то еще. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть простой должностной привилегией.

Одежда и знаки различия

Министерство труда в 1982 г. прекратило использовать термины "белые воротнички" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как работа все больше и больше становится основанной на знаниях, все больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл, В конце концов техники в "Эй Ти Ти" сейчас ходят в костюмах с галстуком и носят инструменты в атташе-кейсе. Кто они - "синие воротнички", рабочие?

Хотя стиль одежды становится все менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. На сборочном заводе фирмы "Крайслер" в г. Джефферсон Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в 10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию и мастера перестанут носить галстуки.

Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава "Нукор Стал", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:

"Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако написал, что признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски".

Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после отмены дифференцированных цветов некоторые руководители продолжали жаловаться на то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговариваю, по цвету его нашивки".

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на японском языке," и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия".

Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент "Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хонда" в Мэрисвилле, штат Огайо, носят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоянках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчеркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов.

По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет еще более значительным.

Дистанция между заводом и конторой

Расположение рабочих мест далеко друг от друга является серьезным препятствием на пути установления хороших коммуникаций, правильного принятия решений и поддерживает представление о существовании "их" и "нас".

Согласно имеющимся исследованиям, вероятность личного общения падает до 10%, если людей разделяет расстояние всего в 12 метров. И она падает практически до нуля, если встречает на своем пути пропасть между заводом и конторой.

Заводские рабочие все больше возмущаются теми, кто прячется за стенами контор. "Эти ребята просиживают там штаны целый день и после этого еще говорят мне, что надо лучше работать". Руководители и администраторы со своей стороны думают о работающих на заводе как о безликой массе.

Ни одна сторона не считает другую некомпетентной или не имеющей значения, однако недостаток взаимодействия, вызванный удаленностью друг от друга, рождает недоверие и взаимное непонимание. В попытке преодолеть эти проблемы рабочие "Форда" приняли участие в программе "Один день в жизни" - эксперименте, призванном установить понимание и теплые отношения между двумя группами. Около 68 рабочих, специалистов и руководителей на один день поменялись рабочими местами. Руководитель завода по производству винила провел день, сгружая 50-фунтовые мешки с наполнителями в хоппер. Находящийся на почасовой оплате инспектор контроля качества сказал, что посещение собрания руководителей помогло ему видеть, что они "действительно заботятся о качестве" и что у руководителей "не такой уж легкий хлеб".

В таких про граммах, возможно, и не было бы нужды, если бы между людьми не было такого расстояния и не стояли бы стены.

Была создана теория по разработке "открытых офисов" и для того, чтобы показать, что контакты внутри офисов и направленность их деятельности определяются их (помещений) планировкой. Однако планированию системы коммуникаций на производстве было уделено гораздо меньше времени. Если в основе работы заводов будут рабочие коллективы, то соответствующим образом должны быть спланированы и производственные структуры.

Так, например, такие удобства, которые считаются само собой разумеющимися в конторе, - свой уголок и комнаты для собраний - должны стать нормой и на заводах. Как сказал один из работников, "меня выводят из себя мелочи. Здесь нет комнаты, где можно было бы собраться, негде хранить рабочие чертежи и материалы бригады. Похоже, что тем, кто проектировал наши рабочие места, никогда не приходило в голову, что рабочим иногда нужно присесть и вместе поговорить". И если мы хотим, чтобы инженеры с удовольствием переходили из контор в цехи, мы должны сделать цехи чище, безопаснее, менее шумными и более привлекательными, чем сейчас.

Компании, где люди озабочены символами власти, стараются избежать синдрома "битвы за угловой кабинет с самым толстым ковром" путем меблировки всех кабинетов одинаково - уютно или ... уныло. Так, в новой штаб-квартире компании "Сатурн" в Трое, штат Мичиган, компания выдержала по этому поводу битву с поставщиками мебели.

Руководители "Сатурна" хотели, чтобы все кабинеты были обставлены на одном уровне. Однако дизайнерская фирма заказала более дорогую мебель для восьми высших руководителей компании. Руководство "Сатурна" отменило специальный заказ и сэкономило более 1 млн. долл.

Возможности изменения кабинетов и символов

Очень трудно изменить уже существующую систему кабинетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании.

Проектировщики многих новых заводов и учреждений использовали возможность минимизировать различия в статусе самыми разными способами. Они закладывали в проект использования на всех местах системы окладов, одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных автостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столовые, залы для собраний, способствовали установлению единого стиля в одежде.

"НУММИ" является гибридом, новой системой в старом пространстве. Как ни странно, те же самые "символические" изменения, которые стоили столько нервов Россу Перо в "Дженерал Моторс", используются в "НУММИ", совместном предприятии "Дженерал Моторс" и "Тоёты" во Фремонте, Калифорния. Все в "НУММИ", в том числе ее президент господин Тоеда, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, и здесь нет спецстоянок.

Кабинеты руководителей всегда открыты, старые конторы превращены в десятки комнат для совместных мероприятий и собраний.

И хотя эти меры сами по себе не обеспечивают "НУММИ" самое высокое качество и самую низкую стоимость машин в "Дженерал Моторс", однако они отражают философию организации, согласно которой каждый вносит важный вклад в успех предприятия.

Символы меняются, но они меняют и саму суть американской кастовой системы. На заводе двигателей "Кадиллака" в Ливонии, штат Мичиган, бригады из 10 - 20 рабочих в 15 отделах отвечают за выпуск продукции. Никто не носит галстуков, некоторые руководители ходят в джинсах, они обедают в одной и той же столовой и спорят за место на стоянке. Нет никаких свидетельств того, что это привело к анархии, авторитет руководства не упал, однако теперь он зависит не только от должности, но и от опыта.

Точно так же, несмотря на отсутствие жестких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они четко управляемы, хотя в них присутствует жесткая иерархия. Однако сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определенной группы.

Мы не считаем, что японская модель применима везде. Многие американцы возмутятся, если заставить их работать в условиях недостатка уединенности и автономии, в которых работают японцы. Кроме того, японцы исключают женщин, представителей национальных меньшинств и иностранцев из "внутренних кружков", участвующих в принятии решений.

Однако американские руководители должны кое-чему научиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов.

Выводы

Мы пришли к четырем следующим выводам относительно использования символов статуса в компаниях.

1. Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам.

2. Чем больше отличий в одежде, дополнительных вознаграждениях и условиях работы, тем больше взаимного недоверия и хуже взаимодействие между руководителями и подчиненными, хуже организована совместная работа.

3. Раздельное расположение учреждений и заводов, конструкторских и производственных отделов, чрезмерное внимание конторам и недостаток его цехам усложняют взаимодействие между людьми, затрудняют решение проблем и порождают не доверие.

4. Компания, которая меняет символы, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.

В конце концов дух равенства в управлении американскими фирмами был предметом зависти европейцев, так как в Европе исторически сложились жесткие классовые различия. Однако с ростом богатства, бюрократизма, промышленных конфликтов и специализации американские руководители заразились, хотя и более слабой формой, тем же вирусом.

Мы слышим это в призыве Серван-Шрейбера к европейцам, сформулированном в "Американском вызове": "Не может быть прогресса без отказа от привилегий, без того, что мы отбросим устаревшие машины, идеи, навыки".

Одной из сильных сторон американцев является их желание объединить усилия для достижения общей цели, стремиться не только к материальной, но и духовной пище. Если руководители не будут достаточно осторожными, традиционные символы статуса могут помешать реализации этих сильных сторон.

Глава XX Партнерство между управляющими и рабочими

Конкуренция под страхом смерти заставила организованных рабочих и руководство компаний работать рука об руку.

С учетом традиционно конфликтных трудовых отношений в США это было нелегким шагом. Компании хотели защитить свое право управлять без вмешательства в их дела, профсоюзы - представлять и защищать интересы своих членов. Именно для преодоления этих конфликтов и создаются нынешние предпосылки сотрудничества.

Требования изменений

Профсоюзные лидеры знают, что движение трудящихся переживает трудности: число членов профсоюзов падает, политическое влияние уменьшается, образ профсоюзов в глазах людей тускнеет.

Тридцать лет назад в профсоюзах состояла одна треть всех работающих. Сейчас менее 17% занятых в частном секторе являются членами профсоюза. В 1950 г. профсоюзы на выборах в Национальный совет по трудовым отношениям получили три четверти голосов, сейчас - только две пятых.

У руководства компаний мало причин радоваться проблемам, с которыми столкнулись некоторые профсоюзы. Эти проблемы являются прямым следствием той жесткой конкуренции, с которой столкнулись основные отрасли промышленности, в которых позиции профсоюзов исторически были наиболее сильными: сталеплавильная, автомобильная, резиновая, добывающая, транспорт и строительство.

Старожилы этих отраслей уступают место иностранным конкурентам и компаниям без профсоюзов. Компании, где нет профсоюзов, проникают в самые неустойчивые отрасли. В черной металлургии отказавшиеся от профсоюзов "Нукор" и "Чэппэрэл", а также по преимуществу действующая без профсоюзов "Уорсингтон Индастриз" являются быстроразвивающимися, прибыльными компаниями. Их заводы являются более новыми, затраты на выплату пособий и пенсий здесь ниже, здесь используется более совершенная технология и более ориентированная на новизну система управления, работники больше вовлечены в дела компании.

Профсоюзы и руководство компаний стоят перед необходимостью достичь результатов не хуже, чем в этих фирмах, сохранив при этом суть своей деятельности. Можно выявить два пути решения этой проблемы: путь конфронтации и путь конструктивного сотрудничества. Мы назовем первый путь "стратегией выжженной земли", второй - "стратегией партнерства".

Выжженая земля

Когда группа людей чувствует угрозу извне, у нее есть выход. Члены группы либо объединяются для борьбы с опасностью, либо начинают сводить счеты друг с другом.

Страна наблюдала, как рвали друг друга на куски "Истерн Эйрлайнс" и ее профсоюзы, "Хормел" и профсоюз работников мясной промышленности", "Ю Эс Экс" и профсоюз сталеплавильщиков в течение месяцев вели между собой битву, которая стоила огромных потерь обеим сторонам и не принесла никому победы.

Эти битвы оставляли после себя выжженную землю. Мы не думаем, что руководство компаний или профсоюзы считают, что такая разрушительная конфронтация будет способствовать успешной конкурентной борьбе. По словам одного из руководителей, "если каждый раз, когда появляется такая возможность, прижимать профсоюз к стене, невозможно надеяться на создание каких-то подходов к решению проблем общими усилиями. Вас всегда будут стараться укусить в ответ".

Альтернатива - партнерство

Если фирмы и профсоюзы не собираются следовать стратегии выжженной земли, то, по нашему мнению, первый шаг навстречу должно сделать руководство и, возможно, оно должно пройти больше половины пути в изменении взаимоотношений.

Мы понимаем, что многим руководителям очень трудно будет это пережить, однако убеждены, что это необходимо. С некоторыми существенными исключениями (союз автомобилестроителей, союз сталеплавильщиков и профсоюз связистов Америки) профсоюзы ждут от компаний первого шага.

Как заметил один из вице-президентов "Гудиер": "Одними разговорами о необходимости лучших взаимоотношений их не установить".

Что нужно делать компаниям

Во-первых, мы не считаем, что профсоюзы с энтузиазмом примут участие в программе изменений, пока не будут выполнены следующие три условия:

1. Руководство компаний, признает право профсоюзов на существование и право представлять рабочих.

2. Профсоюзы и их члены рассматриваются как партнеры при осуществлении изменений.

3. Такие цели профсоюзов и их членов, как стабильность занятости и участие в принятии решений, являются также и целями изменений.

1. Законность существования профсоюзов. Большинство руководителей хотело бы, чтобы профсоюзов просто не было, и это хорошо известно профсоюзным лидерам. Лидеры профсоюзов не будут поддерживать повышение эффективности, если им все время приходится защищать само право на существование профсоюзов. Уильям Уинписингер, президент Международной ассоциации работников машиностроения и аэрокосмической промышленности, кратко изложил свою позицию: "Руководство компаний говорит об участии в управлении 8 часов в день, а затем в течение остальных 16 выступает за законы о праве на труд и пытается лишить нас всех законных прав".

В фирмах, где действуют профсоюзы, руководство должно понять, что их работники дали право представлять их интересы профсоюзу и что профсоюз имеет законное право сидеть за столом переговоров.

2. Партнеры в процессе изменений. Программы повышения производительности, реконструкции или расширения участия в управлении, в разработку которых не вовлечен профсоюз или которые профсоюз с самого начала не поддерживает, обречены на неудачу.

Одна из известных нам компаний полностью отказалась разрешить своему профсоюзу участвовать и совместно финансировать программу вовлечения трудящихся в управление, хотя мы и предупреждали о возможных последствиях. Профсоюз ответил призывом к работникам не участвовать в программе. Программа не двигалась с места несколько месяцев. В конце концов перемирие было достигнуто, однако боль от обиды никогда не исчезала и об этой программе пришлось забыть.

Как ни странно, управляющий заводом этой компании был готов сотрудничать с профсоюзами в этом деле, однако уперся отдел трудовых отношений, работники которого заявили: "Мы не дадим профсоюзу поднять этим свой престиж".

Управляющие, которые добивались большего успеха в установлении нормальных отношений с профсоюзами, воспринимают все по-другому. Джон Вульф, вице-президент "Макдоннел Эйркрафт", считает, что поддержка профсоюза является важным условием успеха перемен. "Сотрудники часто не доверяют руководителям. Они доверяют лидерам профсоюза. Поэтому, прежде чем выслушать нас, люди обращаются к ним".

3. Воспринимайте интересы профсоюза и работников как законные. Опыт говорит о том, что наихудшие отношения на производстве там, где интересы работников не учитываются, идеи не замечаются, на вопросы не дается ответов, где руководство компании и профсоюза настаивает на соблюдении буквы договора вместо решения проблем сообща и где руководство считает, что найти рабочих так же просто, как купить оборудование или металл.

Профсоюзы и работники имеют свои законные интересы. Они беспокоятся о своих рабочих местах, приемлемом уровне жизни, защите от непродуманных решений. Руководство профсоюзов совсем не желает быть отодвинутым в сторону из-за растущего участия трудящихся в управлении. И профсоюзы особенно озабочены тем, чтобы это не выглядело, как предательство интересов своих членов и "продажа" себя капиталистам.

Компании должны уметь выслушать и правильно отреагировать на эти опасения. Если руководители компаний хотят, чтобы профсоюзы и их члены работали для достижения целей компаний, они должны убедить лидеров профсоюзов, что уважают их интересы. Выполнением этих предварительных условий компании и профсоюзы доказывают, что они могут быть надежными партнерами. Это партнерство имеет два аспекта: экономический и взаимная ответственность за перемены.

Экономическое партнерство

Сталкиваясь с враждебным отношением, профсоюзы стали бороться за свою долю в капитале, за участие в экономической жизни компании. За это они готовы были заплатить значительными уступками в области заработной платы. Лидеры профсоюзов получили места в совете директоров, участие в собственности компании, различную компенсацию за сокращение заработков их членов, а также право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

"Дженерал Моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

Профсоюзные лидеры являются членами совета директоров "Крайслера" и "Пан Американ".

В компаниях "Бетлехем" и "Эль Ти Ви" профсоюз сталеплавильщиков в 1986 г. согласился на определенные уступки в обмен на долю в акциях и обещание компании реинвестировать прибыли в производство стали (похожее соглашение было заключено с "Нейшнэл Стил" в обмен на гарантию сохранения занятости). По этому соглашению "Бетлехэм" обязалась выплатить наличными 10% с каждого доллара дохода до 100 млн. долл. и 20% - с дохода свыше этой суммы. Если компания прибыли не получит, оговоренная сумма будет покрыта конвертабельными акциями с фиксированным дивидендом в 5% годовых.

Эти соглашения знаменуют существенные изменения в роли некоторых профсоюзов. До сих пор они чувствуют себя не очень свободно при обсуждении вопросов собственности, однако их участие в этих вопросах становится все более и более необходимым. Однако новая роль профсоюзов в отношении собственности не будет способствовать росту конкурентоспособности до тех пор, пока она не реализуется в кооперации и изменении отношений на практике на производстве.

Сотрудничество в производственном звене

Мы выяснили, что наилучшим способом начать совместное дело является создание руководством компании и профсоюзами "страховочной сетки" для защиты друг друг от неверных шагов, поддержания сотрудничества в жизнеспособном состоянии в периоды охлаждения.

Зачем нужна эта "страховочная сетка"? Сотрудничество - игра с высокими ставками, и обеим сторонам есть что терять. Каждая сторона опасается, что влияние партнера сильно возрастет, а в результате кто-то окажется в проигрыше.

Начинать сотрудничество без какой-либо страховки особенно не любят профсоюзы. Например, неожиданно все руководство компании заболевает участием в управлении и пытается заставить профсоюз встать на путь сотрудничества, организовав собрания работников. Намерения вполне благие, однако, если профсоюз настроен подозрительно и боится неожиданного поворота, результатом обычно становятся месяцы препирательства и отсутствия прогресса. Один из наших друзей, секретарь, профсоюзного комитета на заводе, сказал нам: "Мы ненавидели друг друга 30 лет. В прошлом месяце руководство заявило, что теперь мы друг друга будем любить. Я не думаю, что это сразу получится".

"Страховочная сетка" должна обеспечить системы соглашений, защищающих интересы обеих сторон. Она включает серию встреч лидеров обеих сторон, основные направления совместной работы, процедуры совместного решения проблем, предварительные условия участия сторон.

И, как и соглашение о помолвке, "страховочная сетка" определяет, как может прекратиться процесс сотрудничества, если одна из сторон этого захочет. Это гораздо проще сделать в спокойной обстановке, чем когда страсти накалены. Иногда это даже предотвращает разрыв, так как дает время остыть.

Вот некоторые темы, обычно включаемые в соглашения о гарантиях:

1. Как разрешать противоречия по процедурным вопросам.

2. Опубликовать и доводить до общего сведения документ о сотрудничестве.

3. Периодичность проведения собраний и формирование их повестки.

4. Основополагающие правила принятия решений на основе консенсуса и правила межличностных взаимоотношений.

5. Время для раздумий и процедура возврата залога, если одна из сторон отказывается от продолжения сотрудничества.

6. Каким образом определяются и используются консультанты и сторонние лица.

Как только "страховочная сетка" готова, стороны могут начинать рассматривать общие цели, которые, собственно, и делают необходимым сотрудничество. Обычно это одна из самых результативных стадий, когда люди убеждаются в сходстве целей обеих сторон. После этого начинается практическая работа по определению требующих решения проблем и путей их решения.

В этом пункте каждое соглашение между компанией и профсоюзом является уникальным. Некоторые начинают с создания групп участия в управлении, другие - с расширения участия в решении производственных задач. Обычно на материализацию значительных изменений в распорядке работы, организации, содержании деятельности, новых систем оплаты и тому подобных уходит от 3 до 5 лет.

В условиях кризиса это может произойти быстрее. Незадолго до банкротства "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзом сталеплавильщиков начала эксперимент по реконструкции рабочих мест, столь же радикальный, что и проводимый на заводе "Сатурн" компанией "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей.

На заводах "Эль Ти Ви" в Кливленде компания установила новую гальваническую линию стоимостью 135 млн. долл. Все металлурги были переведены на оклады, отменена система тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформированы комплексные бригады по 10 - 15 человек.

Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка.

"Эль Ти Ви" и профсоюзу удалось разработать эту систему потому, что уже в течение 3 лет до этого они широко привлекали трудящихся к управлению. Поэтому успех был достигнут.

Мы сделали вывод о необходимости трех условий успеха подобных описанному выше проектов.

1. Профсоюз является активным партнером в разработке и реализации программы изменений.

2. Проект должен давать заметное увеличение производительности труда и увеличивать стабильность занятости.

3. Обе стороны должны рассматривать процесс как часть своей долгосрочной стратегии.

Однако и при выполнении этих условий существует немало трудностей, которые также нужно преодолевать.

Трудности в отношении компаний и профсоюзов

Большинство людей знакомы с обычным перечнем трудностей, с которыми сталкиваются проекты, реализуемые совместно компаниями и профсоюзами. Это - сопротивление руководителей компаний и профсоюзов различных рангов, боящихся потерять власть; недостаток ресурсов и умения совместно решать проблемы; бесполезная трата времени по пустякам; чрезмерная бюрократизация программ.

Все эти обычные проблемы и барьеры вполне преодолимы при желании и правильном подходе.

Однако возникает новый клубок проблем. Он появляется в тех отраслях, где раньше всех стал реализоваться подобный подход и которые самым серьезным образом относятся к реализации сформулированной программы.

Рассмотрим ситуацию, связанную с проектом "Сатурн", которая привела к появлению довольно оригинальной оппозиции (это может быть показателем потенциала изменения в автомобильной промышленности страны). Так, некоторые члены профсоюза автомобилестроителей категорически возражали против реализации проекта из-за предусматриваемой им прогрессивной системы распределения прибыли, заключающейся в следующем: завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза на других предприятиях "Дженерал Моторс". Кроме того, они имеют возможность заработать оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода.

Далеко не каждый член профсоюза был в восторге от этой идеи. "Соглашение направлено на промежуточные цели, усложняет получение премий и стимулирует рабочих выступать в качестве информаторов", - жалуется председатель профсоюзного комитета завода.

Критика соглашения идет не только со стороны профсоюза, но и со стороны служащих "Дженерал Моторс", выступающих против признания профсоюза. Комитеты по праву на труд возбудили судебное дело, требуя отказа "Сатурна" от предварительного признания прав профсоюза, так как в штате Теннесси действует законодательство о праве на труд.

Оказывается давление и непосредственно на тех руководителей, которые участвуют в реализации соглашения. Так, быть профсоюзным лидером, стремящимся к новому, стало неблагодарной работой. Профсоюзные активисты терпеть не могут предлагать какие-то отходящие от традиционных действия. По словам одного из президентов местного отделения, "если что-то получится не так, я буду первым, на кого все набросятся. Мне скажут: но ты же нам это советовал?" Их постоянно забивают резкими вопросами на профсоюзных собраниях. Им мало доверяют из-за большого числа ошибок.

Если компании хотят приобрести союзников среди рабочих, в их кровных интересах поднимать доверие профсоюзных лидеров и помогать им бороться с противниками. Мы знаем, что это нелегко, так как в истории известны случаи, когда руководители компании старались понравиться своим боссам, а для этого стремились унизить профсоюзы.

Ответственность профсоюзов

Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сделать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднительной.

Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формирование сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.

Однако это потребует серьезного изменения роли профсоюзов. Как сообщил нам председатель согласительного комитета, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы должны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как лучше управлять заводом.

И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?

Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в деятельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.

Гораздо проще стоять в стороне от здания и бросать в него камни, чем войти в него и начать улучшать внутреннее устройство. Однако если профсоюзы собираются стать партнерами в этом процессе, они должны взять на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных решений.

1. Мы настойчиво предлагаем, чтобы профсоюзы выбрали смешанную модель переговоров о будущем устройстве. Как описано в гл. 14, она может включать выработку единых в масштабах страны типов соглашений, таких, как соглашение о распределении прибыли, определение степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования.

2. Необходимо продолжать собственные исследования современных систем организации труда. Будьте готовы предложить руководству альтернативные пути перестройки организации труда одновременно с сохранением защищенности рабочих от чрезмерной интенсификации и вредных условий.

3. Разрабатывать совместно с компанией стратегии развития, предупреждающие приостановку работы.

Пересмотрите свое отношение к таким непривлекательным моментам, как сверхурочные работы, субподряд, временная и частичная занятость. Рассмотрите, что можно сделать, чтобы эти категории работников стали полноправными членами профсоюза. Работайте над процедурами закрытия завода или передислокации рабочих мест, если это необходимо.

4. Настаивайте на том, чтобы рост производительности труда и улучшение качества рассматривались как критерии успеха профсоюза.

5. Помогайте линейным руководителям "переучить" работников отделов трудовых отношений, которые не дают возможности совместного решения проблем, рассматривая каждый случай разногласий или непонимания как повод для конфронтации.

6. Постоянно напоминайте руководителям компании и членам профсоюза, что соперничество - это зло.

7. Сделайте важнейшей целью профсоюза повышение квалификации и расширение профессиональной подготовки его членов путем постоянного обучения. Работа в промышленности будет требовать все больше знаний и умений, она все больше будет становиться профессией.

8. Объясняйте членам профсоюза, в чем суть участия в прибыли, новых производственных систем и контроля качества в рамках всей компании.

9. Настаивайте на том, чтобы обучение мастеров, руководителей низшего уровня и заводских профсоюзных лидеров проводилось совместно и по единой программе. Учите профсоюзных активистов, как возглавлять бригады.

10. Разъясняйте руководителям, в чем суть политики профсоюза. Иначе в силу неведения они могут предпринять действия, которые вы отвергнете.

Нововведения для будущего

Профсоюз автомобилестроителей, профсоюз сталеплавильщиков, профсоюз связистов Америки - не единственные союзы, которые перестраивают свою деятельность. Их опыт показывает всем - и профсоюзным лидерам, и компаниям, что возможны самые серьезные изменения.

Переподготовка и сохранение уровня занятости - главные области деятельности профсоюзов. После неудачной 26-дневной забастовки в июне 1986 г. "Эй Ти Ти" и союз связистов достигли важных договоренностей в области телекоммуникаций. Так же, как и в автомобильной промышленности, союз связистов и "Эй Ти Ти" открывают школу для переподготовки рабочих к новым профессиям. Уверенные в том, что будут обеспечены меры по сохранению занятости или переводу рабочих на новые места, 155 тыс. членов профсоюза предоставили "Эй Ти Ти" некоторую свободу в изменении структуры рабочих мест.

В другой области, после того как "Тоёта" и "Дженерал Моторс" ввели в строй "НУММИ" - совместное предприятие во Фремонте, на карту был поставлен престиж профсоюза автомобилестроителей. Профсоюз доказал, что американские профсоюзы способны участвовать в создании производственных систем мирового класса. Успех "НУММИ" во многом способствовал тому, что "Мазда" признала этот профсоюз стороной на переговорах при строительстве своего нового завода во Флэт Рок, штат Мичиган.

Бригадная организация труда в "НУММИ", совместный поиск решений проблем, связанных с вопросами труда, изменили настроение многих рабочих и отношение к компании и своему месту работы. Большинство людей "НУММИ" работали до этого на старом сборочном заводе "Дженерал Моторс". Как сказал один сорокачетырехлетний бригадир, "на старом заводе никого не интересовало, что ты думаешь. Здесь же ты участвуешь во всем. Сейчас рабочие сами могут остановить конвейер, чтобы устранить дефекты".

Другим примером является проект "Сатурн". И сам автомобиль, и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей: 99 специалистов из "Дженерал Моторс" и профсоюза летом 1983 г. собрались, чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Участники группы проделали путь длиной более 2 млн. миль для сбора опыта, посетили 200 заводов.

Результатом соглашения по "Сатурну" стал живой документ, который стороны договорились постоянно уточнять.

Организационная структура "Сатурна"

Создатели "Сатурна" описывают его организационную структуру не как пирамиду, а как систему концентрических кругов. В центре - комплексные бригады численностью 10 - 15 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделения поддерживаются следующим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо составляет совместный комитет профсоюза и компании, стратегический наблюдательный комитет, который определяет направление развития всей организации.

Социальная система "Сатурна"

Все работники будут набираться из состава профсоюза и "Дженерал Моторс". Им гарантируется постоянная занятость, если не произойдет катастрофы, не будет никаких временных увольнений. На всех уровнях - от цеха до корпорации - будет применяться принцип консенсуса при принятии решений. Ни одно решение не может быть принято без согласования с обеими сторонами. Все работники находятся на окладе. Не будет фиксированных часов прихода, отдельных столовых, стоянок, входов, каждому будет предоставлена одинаковая возможность купить автомобиль со скидкой. Все работники будут считаться "членами клуба".

Финансовые и производственные трудности "Дженерал Моторс" поставили под сомнение сроки ввода завода "Сатурн" в Спрингфилде, штат Теннесси. Однако нет сомнений в том, что за "Сатурном", принятой здесь организацией процесса принятия решений, - будущее.

Труд и менеджмент - перед выбором. Они могут начать считать интересы друг друга законными и стать партнерами в процессе перестройки или быть отброшенными от магистрального пути развития экономики.

Уже есть достаточно много успешных примеров сотрудничества. Выбор за ними. Вопрос в том, сумеют ли они перестроиться вовремя?

Заключение: "лакмусовая бумажка"

Наблюдая борьбу руководителей за достижение десяти важных целей, стоящих в повестке дня перестройки, мы пришли к следующим главным выводам.

Во-первых, нет никаких "волшебных палочек", с помощью которых можно было бы достигнуть этих целей. Каждая компания находит свои решения.

Во-вторых, процесс выработки решений не менее важен, чем сами эти решения. Люди обычно поддерживают те изменения, которые они помогали готовить.

В-третьих, решения должны быть связаны общим пониманием проблемы и системой принципов. Работники боятся происходящих вокруг них перемен - изменения системы управления, появления и окончания программ, перемен в характере их работы, непостоянства покупателей. Руководители становятся больше похожи на тренеров, чем на надсмотрщиков. "Что все это значит? - спрашивают они. - Знают ли эти ребята наверху, что они делают?"

Эти соображения приводят нас к четвертому выводу, коль скоро каждый работник должен играть свою роль, дело руководителя - чтобы эта роль не была бессмысленной. Руководители не справятся с этой задачей в одиночку, однако без их участия она никаким образом решена быть не может.

В конце концов все это делалось и делается. Это требует совместных усилий и желания добиться успеха. Для того чтобы начать перемены и обновление, не обязательно нужен кризис, однако иногда и он помогает.

Ну, а за всеми этими общими выводами существует ли нечто сходное в увенчавшихся успехом попытках перемен? По нашему мнению, да. Изменение организации совсем не похоже на покупку акций, где движение в случайном направлении может быть столь же успешной стратегией, как и любая другая. Мы пришли к заключению, что коль скоро не существует единственно верной стратегии перемен, то вероятность достижения большей производительности труда, высшего качества и конкурентоспособности можно определять по пяти критериям. Мы назвали эти критерии "лакмусовой бумажкой".

1. Энтузиазм.

2. Гибкость.

3. Постоянное улучшение.

4. Постоянное обучение.

5. Общее понимание цели перемен.

Мы разработали эти критерии на основе изучения успехов и неудач компаний в Японии, Европе, Америке и во всем мире. Они неоднократно подтверждаются как предпосылки долгосрочного успеха. Читатели увидят, что именно этими критериями мы руководствовались при отборе примеров для книг.

Энтузиазм - глаз тигра

Энтузиазм - это то, чего не хватает в слишком многих американских компаниях. Без чувства необходимости перемен и желания их действительно добиться всякие "стратегии конкурентоспособности" - не более чем дым и миражи.

Если хотя бы одно из следующих условий проявления энтузиазма отсутствует, его обычно не хватает на то, чтобы сделать перемены реальными.

1. Кризис конкурентоспособности. Ничто так, как ясная и осознанная опасность, не делает людей готовыми принять изменения. Без конкуренции извне руководители и профсоюзные лидеры в таких отраслях, как автомобильная, сталеплавильная, машиностроительная промышленность, воздушный транспорт и банковское дело, никогда бы не пошли на те изменения, которые здесь произошли. Никогда бы "Ксерокс" не стал перестраивать свое производство копировальных машин, если бы не конкуренция со стороны "Кэнона", "Шарпа", "Рико", "Тосибы". Без кризиса "Форд" не смог бы вдвое улучшить качество своих машин, разработать модель "Таурус" и впервые за 50 лет получить прибыль больше, чем "Дженерал Моторс".

2. Новые возможности для бизнеса. Люди в новых организациях не имеют традиции и опыта бездарно потраченной энергии. Возможность начать сначала, сделать все как надо именно теперь практически всегда способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Для того чтобы начать снова, не нужно ни новых зданий, ни новых людей. Каждый новый товар, услуга, технология дают возможность "вынуть чистый лист бумаги" и сделать что-то лучше, чем раньше. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазма важно сохранять длительное время. Фирмы должны искать таких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продвигать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, чтобы их ячейки были достаточно малы и гибки и не убивали бы инициативу.

3. Чемпионы. Мы имели возможность наблюдать организации, которым ничто не угрожало извне и которые тем не менее начинали проводить массированные программы перемен, Почему? Потому, что руководитель такой организации знал, что надо сделать, и имел достаточно власти и ресурсов для проведения изменений. Он не бросал тонущий корабль, не попытавшись его спасти.

Так, председатель компании "Макдоннел Дуглас" Сэнфорд Макдоннел и ее президент Джон Макдоннел предприняли широкомасштабную кампанию по переоценке фондов и обновлению фирмы. Джон Макдоннел в отчете руководству за 1986 г. сообщал: "Японцы возглавили революцию в организации промышленности, в процессе которой в настоящее время уходит в прошлое иерархический, механический подход к организации, который господствовал в нынешнем столетии.

Нам пока везет. В нашем бизнесе мы не сталкиваемся с прямой конкуренцией японцев, однако в недалеком будущем все мы окажемся лицом к лицу с компаниями, которые значительно превосходят нас в эффективности. Это вопрос только времени.

Поэтому нам необходимо спросить себя, где риск больше-в попытке перестроить нашу организацию или в сохранении статус-кво. По моему мнению, остановка в развитии никогда не вела к победе".

А что, если высшие руководители не готовы возглавить перемены? Обычно где-то внутри компании находятся энтузиасты, пытающиеся внедрить какие-то новшества - участие в управлении, прибылях. Питерс и Уотермен называют их "чемпионами", Элизабет Кантор - "инноваторами". Обычно это - линейные руководители, возглавляющие завод или отдел, отделение, твердо убежденные в том, что можно работать лучше. Они упрямы и настойчивы, они вдохновляют людей, и успех их начинаний обычно привлекает внимание. Когда высшее руководство "дозреет", их опыт даст компании информацию о том, как можно продвигаться вперед.

Решаясь на перемены, мы задавали себе и компаниям, с которыми работали, вопрос: достаточно ли готовы к восприятию перемен люди, чтобы можно было бы гарантировать успех? Вот несколько вопросов, ответы на которые мы считали бы полезными.

Откуда идет энергия, направленная на перемены?

Является ли это социальным экспериментом или же ставки достаточно высоки, чтобы привлечь внимание руководства, профсоюзов и работников?

На какие препятствия и на чье противодействие натолкнется организация работы по-новому?

Есть люди, которые готовы испытать на себе новые подходы? Кто они и насколько велико их влияние?

Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела, история говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющая победителей от побежденных.

Гибкость - умение приспосабливаться и самообновление

Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня.

Наиболее сложная задача американских корпораций - восстановить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в буквальном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок, однако аура тяжеловесной скуки и преданности исходила от тяжелых ковров, стен, обшитых красным деревом, полок, перегруженных внутренними инструкциями. Мы также убеждены в том, что существует обратная связь между размером подразделения или отдела и средним уровнем мотивации его сотрудников и гибкостью систем фирмы.

Мы уже говорили о действиях, которые могут повысить гибкость. Кратко повторим их.

Мелкие, просто управляемые системы вместо сложных.

Персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями, и узкие специалисты, и люди, способные мыслить широко.

Минимум бюрократических правил, процедур, символов.

Практические действия по стабилизации занятости. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация территориальной раздробленности.

Гибкая система оплаты труда, делающая работника заинтересованным в результатах.

Гибкость - важный фактор, характеризующий процесс перемен. Очень важно, чтобы каждое подразделение в организации было самостоятельно в разработке своих собственных подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая философия должны сделать этот процесс целеустремленным, однако он не должен сковывать инициативу и творчество.

Руководители и рядовые сотрудники постоянно ищут новые пути к гибкости. Вот некоторые вопросы, которые, как мы считаем, должны задать себе люди, желающие добиться большей гибкости.

Существует ли новая технология или система организации труда, которая могла бы сделать нас более отзывчивыми к требованиям рынка?

Собираемся ли мы перейти к столь жесткой и дорогой системе или предлагаемая система достаточно гибка и впоследствии может быть изменена?

От каких вариантов мы отказываемся, вступая на этот путь?

Должна ли эта система быть зависимой от специалистов?

Поможет ли сломать структуру отделений и функциональных управлений?

Постоянно улучшать - значит "нагибаться за последним зернышком риса"

Третьим компонентом нашего "лакмусового теста" является постоянное совершенствование. Сейчас недостаточно достигать скромного прироста эффективности каждый квартал, год или несколько лет. Международная гонка за эффективностью - это марафон, а не спринт. По нашему мнению, успех многих компаний на мировой арене является результатом не гениальности или технических достижений, а внимания к деталям и "ежедневной охоты" за усовершенствованиями.

Двухминутное предупреждение уже прозвучало. Множество компаний, в первую очередь в области обрабатывающей промышленности, если они хотят конкурировать на мировой арене, должны в течение нескольких лет поддерживать темпы роста в 10 - 15% в год.

Для них совершенствование - долгосрочный процесс, а не рядовое событие.

Не существует "маленького" улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствования может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно направлена энергия каждого. В этом случае должны быть получены ответы на следующие вопросы.

Охотно ли работают люди над такими заранее установленными целями, достижение которых позволит им почувствовать себя победителями?

Есть ли общее понимание того, что все, что ниже совершенства, никуда не годится, и что требования к совершенству все время возрастают?

Откликается ли организация на идеи своих членов? Могут ли они получить ресурсы и реализовать идеи самостоятельно?

Сумеем ли мы с помощью планируемых изменений превзойти сегодняшние пределы? Существуют ли способы измерения хода улучшений и результатов конкурентов?

Непрерывное обучение

Постоянное совершенствование не может происходить без непрерывного обучения, четвертого компонента нашего "лакмусового теста". При этом ключевым моментом является обучение через деятельность, совместную работу и решение проблем. У всех - от руководителей до подчиненных - существует потребность научиться выявлять и решать проблемы таким образом, чтобы в будущем они возникали реже. Фирмы должны вознаграждать попытки решения проблем, предоставлять для этого широко и в удобном виде информацию, принимать на работу людей, которые хотят учиться. Спросите себя.

Предполагают ли ваши должностные обязанности постоянное обучение?

Считают ли линейные руководители обучение и профессиональную подготовку подчиненных своей обязанностью?

Должны ли быть какие-либо призы или премии за овладение новыми профессиями, новыми навыками, за выявление проблем?

Хотим ли мы в результате перестройки нашей деятельности иметь лучших и разносторонне подготовленных работников?

Как работники сумеют использовать опыт, полученный в ходе осуществления сегодняшних перемен?

Ценятся ли широкие знания и кругозор или люди уверены, что единственный путь наверх - стать специалистом только в одной своей области?

Общее понимание нужности

В предыдущих главах мы показали возможные пути улучшений, которые, по нашему мнению, удовлетворяют критериям энтузиазма, гибкости, постоянного улучшения и обучения. Для нас стало ясно, что пятый критерий - общая философия и общая цель объединяют четыре предыдущих в мощный инструмент изменения и обоснования.

Существует два принципиально различных подхода к пониманию цели организации и роли человека в этом процессе. Две философии, или системы руководящих принципов, - философия договора (контракта) и философия общей судьбы.

Философия контракта

Мы считаем, что философия контракта лежит в основе модели системы управления большинства американских фирм. Мы привыкли думать, что она уходит в прошлое, однако шаги ее очень неторопливы.

Философия контракта берет начало с зарождения промышленной революции, это - вера в то, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату.

Основное допущение, лежащее в основе философии контракта, состоит в том, что акционеры получают в случае удачи действительно главный выигрыш и что рентабельность является наилучшим способом измерения эффективности. Управление защищает интересы акционеров с помощью сложной системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства.

Полной противоположностью является философия общей судьбы.

Философия общей судьбы

Иногда называемая философией обязательства или связанного роста. Философия общей судьбы получила распространение в относительно небольшом, но постоянно растущем числе американских фирм, которые считают, что интересы их работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Заинтересованные лица внутри фирмы уверены, что их интересы не будут забыты, если фирма добьется успеха. Примерно то же чувствуют и потребители, ведь целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлетворение их потребностей. Работники фирм, где принята подобная философия:

a) понимают проблемы фирмы;

б) готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолеть препятствия;

в) быстро откликаются на предоставляющиеся возможности;

г) чувствуют себя принадлежащими к организации;

д) уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.

Если на одном рынке конкурируют две организации, в основе деятельности которых лежат эти философии, то организация, основанная на философии общей судьбы, будет иметь преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности.

Вот некоторые вопросы, которые мы задаем перед началом работы с организацией.

1. Если вы наугад остановите работника и спросите его, считаете ли вы, что компания имеет обязательства перед вами так же, как и перед акционерами, что он ответит?

2. Готовы ли работники идти на жертвы, если им говорят, что это необходимо?

3. Получают ли работники какую-то долю прибыли, если компания работает успешно?

4. Понимают ли и поддерживают, как правило, работники компании ее деятельность и стратегию в области конкурентоспособности?

5. Будет ли эта стратегия изменений способствовать усилению чувства общей судьбы?

Используя "лакмусовую бумажку"

Те изменения и стратегии, которые мы описали, содержат обещание сделать работу более привлекательной, а организации - более конкурентоспособными, прибыльными и стабильными. Однако, если стратегия изменений не будет удовлетворять названным выше критериям, менеджмент должен долго и напряженно думать, прежде чем принять ее.

Безусловно, удовлетворение этим критериям не есть гарантия успеха - быть конкурентоспособным означает также производить лучшие товары и услуги, лучше удовлетворять потребности покупателей, а также иметь некоторую долю везения. Однако, если стратегия перемен не удовлетворяет нашему тесту, трудно надеяться на удачу или на появление супертоваров и блестящих рыночных стратегий.

Мы глубоко уверены, что успех битвы за конкурентоспособность зависит от частного сектора. Однако частный сектор действует не в вакууме. Поэтому мы переходим к тем пунктам, которые стоят на повестке дня государства.

Часть V. Программа реорганизации: правительство - Глава XXI Чего не должно делать правительство

С обострением проблем конкурентоспособности растет давление на правительство, чтобы оно что-нибудь предприняло.

Мы собрали 112 рекомендаций, которые правительство за последние 5 лет получало в результате заседаний различных советов, комиссий, рабочих групп по проблемам производительности и конкурентоспособности, а также в результате слушаний в. конгрессе.

"Конкурентоспособность" стала новым модным словом в стране, а сама эта проблема стала одной из главных в политической жизни. Лозунг создания "более конкурентоспособной Америки" выдвигался всеми кандидатами в президенты в 1988 г., эту же тему в качестве ключевой избрала для себя администрация Рейгана в последние годы своей деятельности.

Демократы и республиканцы один за другим клеймили иностранцев, шантажировали своих торговых партнеров и предъявляли им ультиматумы, соревновались в организации слушаний по проблемам конкурентоспособности. Это вызвало поток различных торговых законов и документов по конкурентоспособности. Конгрессионэл лидершип институт выявил более 5 тыс. законопроектов по конкурентоспособности, рассмотренных конгрессом прошлого созыва.

За всем этим стоит убеждение, что есть много такого, что правительство могло бы и должно было сделать для повышения конкурентоспособности Америки.

Мы с этим не согласны. Многое из того, что предлагается, нацелено совсем на другие проблемы, не будет работать, приведет к бессмысленной трате ресурсов и только ухудшит ситуацию.

Из всех вещей, которые наиболее часто советуют сделать правительству, в этой главе мы расскажем о пяти, которые, по нашему мнению, не нужно делать для повышения конкурентоспособности Америки.

1. Не усиливайте протекционизма

Самое худшее, что может сделать правительство для обострения проблемы конкурентоспособности и производительности американской экономики, - усилить протекционизм.

Это не голословное утверждение.

США и так достаточно далеко зашли, гораздо дальше, чем думает большинство американцев. Соединенные Штаты возвели тарифные и нетарифные барьеры против импортируемой стали, автомобилей, текстиля, сахара, готовой одежды, цветных телевизоров, мотоциклов, станков, полупроводников и других продуктов. Соединенные Штаты вводят ограничения, направленные на реализацию лозунга "покупай американское", субсидируют сельскохозяйственный экспорт, запрещают продажу аляскинской нефти и рубку леса на территории страны. Американские потребители платят за сахар в три-четыре раза выше мировых цен из-за импортных ограничений.

Даже администрация Рейгана, провозгласившая идеи свободного рынка, поддавалась политическому давлению для защиты одной отрасли за другой. Многие демократы совершили неуклюжий поворот, превратившись из сторонников свободного рынка в проводников протекционизма, разглагольствующих о "конкурентоспособности", "доступе к рынку" и "нечестной внешней торговле". К ним присоединились некоторые бизнесмены, исповедующие "двоемыслие" - на публике они выступают за свободную торговлю, а втихую просят о протекционизме.

Очень немногие называют протекционизм протекционизмом. Очень уж слово непопулярное. Поэтому его заменяют "взаимностью", "справедливой торговлей", "сохранением рабочих мест", "сохранением свободной Америки". Наиболее частым высказыванием адвокатов протекционизма является следующее: "Я не за свободную торговлю, я за справедливую торговлю". Но что такое "справедливость", это зависит от точки зрения - уже столетия спорят о "честных ценах" и "справедливой заработной плате".

Конечно, протекционизм существует в других странах. Едва ли торговля является полностью "свободной". Те, кто выступают за "свободную но справедливую", часто забывают о своем собственном протекционизме, своей недостаточной конкурентоспособности и замалчивают данные, говорящие о том, что протекционизм не работает, бьет по своим собственным потребителям, вызывает сокращение рабочих мест в экспортных отраслях, снижает эффективность. Единственно честным будет назвать это своим именем - протекционизм.

Сложилась опасная ситуация: бизнесмены жалуются, конгресс бьет и угрожает, администрация предпринимает действия, "чтобы не допустить худшего". Это игра на проигрыш, С каждым раундом слабеет пациент - американский потребитель и американская экономика и усиливается опасность мировой торговой войны.

Протекционизм развивается не только в трудоемких отраслях или отраслях с низкой добавленной стоимостью. Протекционизм продвигается по технологической лестнице. Сначала сельское хозяйство. Потом текстильная промышленность. Потом металлургия. Затем автомобили. Сейчас полупроводники.

США усиливают протекционизм, и это вредит конкурентоспособности по следующим пяти направлениям.

Протекционизм задерживает перестройку. Протекционизм тормозит изменения. Вместо того, чтобы дать возможность конкуренции навязать изменения отставшим фирмам и отраслям, протекционизм делает прямо противоположное -он защищает низкую производительность, плохое управление, низкое качество. Он сохраняет неэффективность,

Вашингтон начал вводить меры по защите черной металлургии более 20 лет назад -в 1968 г., когда его японские и европейские торговые партнеры согласились на трехлетние "добровольные ограничения" на экспорт в Соединенные Штаты.

С этого времени протекционизм был усилен разнообразными способами, что отнюдь не помогло конкурентоспособности отрасли. До введения защитных мер, с 1958 по 1968 г., рост заработной платы, производительности и капиталовложений в черной металлургии соответствовал аналогичным показателям в обрабатывающей промышленности. После введения указанных мер, с 1968 по 1980 г., заработная плата здесь росла почти в два раза быстрее, чем в обрабатывающей промышленности, производительность - в четыре раза медленнее, а капиталовложения сократились в абсолютных размерах.

Совсем по-иному развивались события в компании "Ксерокс".

"Ксерокс" практически потерял свои позиции в производстве копировальных машин, когда было принято решение перестроить его производственную структуру, систему управления, организацию маркетинга, политику в области занятости-в общем, перестроить всю компанию. Компания вернула себе утерянные позиции. В условиях протекционизма "Ксерокс" не сумел бы произвести столь радикальные изменения - об этом хорошо сказано в книге "Ксерокс": американский самурай" Джекобсона и Хиллкирка.

Обеспечивая протекционизм, вы как бы подключаете к отрасли систему искусственного жизнеобеспечения. Она может продлить ненадолго жизнь, но не способна вернуть здоровье.

Протекционизм распространяет неэффективность. Все отрасли взаимосвязаны. Защита одной отрасли означает увеличение затрат в другой. Это делает вторую отрасль менее конкурентоспособной. Например, протекционизм способствовал повышению цен на произведенную в стране сталь, покупаемую автомобилестроительными фирмами, и на полупроводники, покупаемые местными производителями ЭВМ, что сделало их менее конкурентоспособными. Он также влияет и на экспортные отрасли, рынки сбыта которых часто нарушаются из-за ответных мер или уменьшения внешнеторгового оборота.

Ценовой и тарифный протекционизм является формой контроля над ценами, и результаты его плачевны как во внешней торговле, так и на внутреннем рынке. Такой контроль наказывает потребителя, дезорганизует рынок и поддерживает неэффективные отрасли за счет более эффективных. Экономика работает в обратную сторону.

Протекционизм часто ведет к усилению иностранных конкурентов. Протекционизм путем введения добровольных квот легализует поддерживаемые иностранными правительствами картели, создание которых в США было бы незаконным. Эти картели способствуют повышению цен иностранными конкурентами, более интенсивному использованию производственных мощностей и получению большей прибыли для того, чтобы они могли увеличить производительность труда и качество своей продукции к тому моменту, когда защитные барьеры будут убраны или найдены пути их обхода. Классический пример - "добровольные ограничения" продажи японских автомобилей.

И все это делается за счет американского потребителя - именно он оплачивает все расходы на протекционистские меры. Сохранение одного рабочего места в текстильной и швейной промышленности стоит потребителю 42 тыс. долл., в автомобильной - 105 тыс., в молочной - 220 тыс. долл. в год. Ежегодно общие расходы на все мероприятия по защите экономики возросли с 1980 по 1986 г. вдвое - с 33 до 66 млрд. долл.

Протекционизм неэффективен. Конкуренты придумывают самые разные способы обойти барьеры - перегрузка товаров в портах, замена одних товаров другими, фальшивые накладные и даже прямой обман. Соглашение о защите рынков полупроводников 1986 г. было подорвано таким контролем цен, которым бы гордился любой чиновник из советского Госкомцен. Соглашение вскоре было подорвано продажей полупроводников посредникам в других странах, частично обойдено путем сборки чипов в готовые платы, нейтрализовано ростом производства в других странах.

Страны увязают в спорах об отверстиях от сучков в фанере, о национальной принадлежности китайских блузок, к которым пришиты пуговицы в Гонконге, или о том, должны ли полные амортизационные расходы включаться в "справедливую цену". Время тратится на споры и политиканство вместо того, чтобы сосредоточить усилия на повышении производительности и конкурентоспособности. Как и все другие способы контроля, таможенные барьеры теряют смысл, как только рынок находит путь их обхода.

Протекционизм увеличивает опасность для мировой торговли. Протекционизм вызывает ответные меры, которые сводят к нулю временные преимущества и разрушают как мировую торговлю, так и добрые отношения между странами. Свежим примером этого являются "куриные" и "макаронные" войны в Европе, столкновения между Канадой и США по поводу пиломатериалов и зерна, обмен "ударами" между Японией и США по поводу многих отраслей.

Классическим примером является закон Смута - Хьюли от 1930 г., поднявший тарифы в среднем на 53%. Он углубил депрессию и вызвал волну ответных мер. За три года промышленный экспорт США сократился на 73%. За четыре года уровень мировой торговли снизился на две трети.

Некоторые говорят, что подобное не может произойти сейчас, так как мир извлек из случившегося урок. Однако это не так, 35% товаров, импортируемых США, встречают на своем пути тарифные и нетарифные барьеры. Ответные действия в двусторонних отношениях уже предпринимались Соединенными Штатами, недавним лидером мировой торговли. Из десяти товаров, занимающих верхние строчки в цифрах мирового внешнеторгового оборота, торговля четырьмя - автомобилями, текстилем, сталью и одеждой - в значительной степени ограничена дискриминационными соглашениями. В общем же доля в мировой торговле товаров, передвижение которых регулируется количественными ограничениями, колеблется от 30 до 50%.

Опасность торговых войн возрастает по мере того, как конгресс и администрация продолжают борьбу с иностранными конкурентами и принимают законодательные меры против любого лидера в конкурентной борьбе. Можно было видеть и такой постыдный спектакль - американский конгрессмен выбрасывал в мусорный ящик в зале конгресса изготовленные за рубежом столовые приборы. Политическая фраза "мы поcылаем сигнал Японии" является зачастую сигналом о том, что "мы не можем соревноваться в производительности и качестве".

В мировой торговой войне Соединенные Штаты одержат Пиррову победу - повсюду мертвые тела, причем первой жертвой станет третий мир; оплачивать расходы будет американский потребитель, а конкурентоспособность Америки упадет.

В заключение хотелось бы сказать, что не надо давать вводить себя в заблуждение дымовой завесой протекционистской риторики, которая начинается словами "справедливая торговля", "конкурентоспособность", "равные условия", "торговая политика", "спасение рабочих мест в Америке".

Это обычная преамбула к требованию ввести протекционистские меры скрывает, что: 1) многие обвинения в несправедливой торговле надуманны или ложны; 2) Соединенные Штаты являются не менее протекционистской страной, чем другие; 3) наиболее верным путем уничтожить рабочие места, заморозить производительность, нанести вред конкурентоспособности Америки является усиление протекционизма, под каким соусом оно бы ни подавалось.

2. Не надо проводить промышленной политики

Промышленная политика была предметом горячих дискуссий несколько лет назад, в период глубокого спада. Но эта идея никогда не была осуществлена - частично потому, что начался экономический подъем, частично потому, что сам термин очень уж напоминал о народнохозяйственном планировании, преданном в США анафеме.

Сейчас, однако, призывы к проведению промышленной политики слышны снова. Только сегодня она называется "политикой повышения конкурентоспособности", "торговой политикой", "законодательством о буровые жизни".

Цель всех этих "политик" одна: усиление вмешательства государства в экономику. Мы думаем, что идея промышленной политики была изначально неверной, таковой она остается и сейчас.

Большинство действий направлено на то, чтобы дать правительству больше возможности влиять на размещение капитала, вмешиваться в некоторые решения частного сектора, выдавать субсидии, быть направляющей силой перестройки и развития экономики страны. Мы не думаем, что это может дать хорошие результаты; мы считаем, что такие действия отрицательно скажутся на производительности и конкурентоспособности по следующим причинам.

Большинство правительственных чиновников не являются по своему складу и образованию предпринимателями или руководителями. Их решения по размещению капитала будут хуже, чем принимаемые в частном секторе.

Большинство разработчиков и проводников политики и законов - либо юристы, которых заботит не эффективность, а собственность, либо экономисты, очень мало знающие о хозяйственной практике.

Все действия правительства имеют ограничения из-за соображений политической необходимости, представительности, открытости, подотчетности. Это вызывает ненужные задержки, уменьшает гибкость и уводит от оптимальных решений.

Правительство не может планировать на длительный срок и не может не отставать от быстрых непрерывных изменений, происходящих на динамичном рынке.

Что бы ни думали некоторые экономисты, их понимания современной сложной экономики явно недостаточно для разработки большого комплекса скоординированных мероприятий, которые оказались бы хотя бы чуть-чуть лучше советских народнохозяйственных планов.

Мы совсем не против всего, что подпадает под рубрику "программы развития промышленности". В следующей главе мы поведем разговор о некоторых действиях, которые можно было бы назвать программами в промышленности. Однако мы против того, чтобы все сваливалось в одну кучу и называлось скоординированным, целостным подходом или другими словами.

3. Избегать девальвации валюты как меры повышения конкурентоспособности

Некоторые думают, что девальвация доллара - это все, что нужно для восстановления конкурентоспособности. Мы с этим не согласны. Девальвация недостаточно хорошо работает и дает в целом негативные результаты.

С одной стороны, существенное обесценение доллара сделало не много для того, на что все надеялись,- значительного сокращения импорта, увеличения экспорта или роста капиталовложений в США. Оно поддержало определенные отрасли, заставило свернуть другие, однако не произошло ничего похожего на то, на что надеялись. Все показатели развития в течение 3 лет приближаются к тем, которые были во время самого высокого курса доллара, и очень близки к значениям 1981 г., когда у США было небольшое положительное сальдо во внешней торговле.

Хотя торговый дефицит и снижается, он продолжает по некоторым причинам оставаться очень большим. Зарубежные конкуренты ради удержания доли рынка выжимают более высокую производительность, тратят накопленные в предшествующие годы доходы и строят заводы за границей. Кроме того, выбор товара покупателем зависит не только от его цены. При более дешевом долларе американцы не перестали покупать иностранные товары - им нравится дизайн, качество, надежность и сервисное обслуживание.

Однако он не дает больших положительных результатов, падающий доллар увеличивает риск нового витка инфляции, подрывает уверенность в стабильном будущем Соединенных Штатов, уменьшает покупательную способность доллара на мировых рынках, дает возможность скупать американскую собственность по бросовым ценам, т.е. снижает стоимость акций "Америка Инкорпорейтид".

Но, что хуже всего, девальвация заставляет Соединенные Штаты конкурировать на основе более низкого уровня жизни. Девальвация снижает стоимость доллара до тех пор, пока затраты на рабочую силу не опускаются до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность. Это означает относительное, а иногда и абсолютное снижение заработной платы. В долгосрочном плане изменение обменного курса является только лишь признанием или подтверждением недостаточно быстрого роста производительности труда, так как фундаментальное значение для конкурентоспособности имеет производительность труда, а не обменный курс валюты.

За первой девальвацией неизбежно последует вторая, третья, потому что внутренних причин она не затрагивает. Она создает ощущение, что дела идут лучше, хотя на самом деле они ухудшаются. Политики становятся, по словам Чарльза Киндельбергера, "экономическими ипохондриками", которых волнуют в основном вопросы торговли, а не регулирования экономики. Сильная, растущая экономика, отмечает он, может одним рывком резко поднять свою конкурентоспособность: изменения цен и ставок заработной платы являются сигналом для корректировки курса. Для старой, негибкой экономики они являются поводом к введению протекционизма.

Политика слабой валюты не помогла поднять конкурентоспособность экономики Великобритании, которая на разных этапах, в том числе в 70-е годы, пробовала ее применить. Девальвация доллара приведет к тому, что Соединенные Штаты станут похожими на Англию, которая экспортирует дешевую рабочую силу и жертвует жизненным уровнем для того, чтобы остаться конкурентоспособной.

Тщетность попыток восстановить конкурентоспособность путем девальвации валюты доказана историей. "Экономическая история, - говорил Пол Уолкер, - полна примеров того, как разные страны действовали так, будто одна девальвация валюты может заменить все остальные меры по сбалансированию экономики и восстановлению ее конкурентоспособности".

Девальвация доллара делает Соединенные Штаты беднее и беднее. Они проигрывают соревнование за лидерство.

4. Не надо переоценивать капиталовложений

Одной из наиболее популярных рекомендаций правительствам со стороны экономистов, бизнесменов и политиков является "стимулирование инвестиций". Это звучит настолько очевидно и "правильно", что многие начинают верить - именно в этом ключ к возрождению конкурентоспособности Америки.

Мы так не думаем.

Бесспорно, если говорить кратко, то капиталовложения не только важны для повышения эффективности, они просто необходимы. Мы возражаем лишь против переоценки и неправильной оценки роли капиталовложений.

Во-первых, сокращение капиталовложений не было главной причиной падения темпов роста производительности труда в США, и "больше" капиталовложений не увеличит производительность автоматически. Темп роста производства в США замедлился в то время, когда капиталовложения оставались на прежнем высоком уровне. Вложения в здания и оборудование возросли с 9, 4% ВНП в 1948 - 1965 гг. до 10, 5% в 1965 - 1978 гг. В 1978 - 1986гг. они составляли 10, 1%. Согласно экономическому докладу президента в 1987 г. "капиталовложения в частном секторе в реальном исчислении достигли рекордной доли в ВНП в 1984 - 1985 гг. и остаются высокими по сравнению с прошлыми годами".

Также не видно причинной связи между капиталовложениями и производительностью. Хотя между ними существует корреляционная зависимость, капиталовложения в равной степени могут быть как результатами экономического роста, так и его источником. Другими словами, возросшая производительность труда может привлечь дополнительные капиталовложения, а не наоборот.

Во-вторых, когда призывают к увеличению капиталовложений, часто имеют в виду инвестиции в основные фонды. Бесспорно, оборудование и здания очень важны. Однако эта абсолютизация "железа" руководителями, финансистами и налоговыми законами привела к тому, что осталась в тени "мягкая" сторона капиталовложений - человеческий капитал, который не менее если не более, важен для увеличения производительности.

В-третьих, простой призыв к "большим" капиталовложениям смешивает вопрос об объеме капиталовложений с их эффективностью. Расходы на какие бы то ни было цели не становятся эффективными от того, что на них наклеивается ярлык капиталовложений. Очень часто их нужно не больше, а меньше.

Как мы отмечали ранее, говоря о системах оперативного управления, многие руководители (и экономисты) до сих пор мыслят в терминах промышленной революции: длительный цикл производства, больший объем, более крупные фабрики, больше автоматизации. Отсюда, по их мнению, большой объем инвестиций дает большую отдачу.

Японцы показали, что верно как раз противоположное - вкладывая меньше, можно получить эффект от малых партий, сокращения запасов, от экономии на масштабах. Хорошо выразил это X. Росс Перо: "Мы принимаем решение всем купить новую форму. Команда будет хорошо выглядеть, но играть-то будет по-прежнему плохо".

Если кто-либо сделает вывод, будто мы говорим о том, что капиталовложения не имеют значения, он совершенно неверно поймет нашу мысль. Капиталовложения исключительно важны. На деле японцы в процентном к ВНП отношении вкладывают в экономику больше, чем американцы. Мы хотим только подчеркнуть, что, как вынужденно признала "Дженерал Моторс", больше не значит автоматически лучше.

Слова, которые Хидео Сугуэра, исполнительный вице-президент "Хонда Моторс", сказал несколько лет назад относительно Детройта, можно повторить и о всей стране в целом: "Количество денег, которые они тратят, не волнует меня - сами по себе капиталовложения не имеют значения... Но если Детройт изменит свою систему управления, мы будем иметь более сильных конкурентов".

5. Больше затрат на исследования и разработки - не всегда значит лучше

Большая часть того, что было сказано о капиталовложениях, относится и к исследованиям и разработкам. Простое увеличение затрат на НИОКР не усилит конкурентоспособности США.

Соединенные Штаты в абсолютном выражении тратят на НИОКР больше, чем любая другая страна в мире, - 120 млрд. долл. Однако в процентном к ВНП отношении разница очень невелика. В США доля НИОКР в ВНП составляет 2, 8%, в ФРГ - 2, 7, во Франции - 2, 4%.

Наиболее серьезная проблема состоит не в том, сколько тратится на НИОКР, а в том, на что идут эти средства и что происходит с идеями и технологиями после их появления на свет.

США по-прежнему являются мировым лидером в выработке новых идей. Безусловно, это идет на благо всего мира, однако для конкурентоспособности первостепенное значение имеет быстрая коммерциализация знаний. А в этой сфере другие государства копируют американские идеи, улучшают их, быстро производят новые товары с высоким качеством и низкими издержками и тем самым обходят Соединенные Штаты.

И не надо по этому поводу негодовать - в XIX в. США поступали точно так же в отношении Англии, Во время промышленной революции Англия изобретала, Америка копировала и производила. В XX в. Британия продолжала оставаться лидером в области нововведений, хотя она и начала отставать в конкурентоспособности. В конце второй мировой войны Черчилль в выступлении по радио по поводу победы сказал: "Хочу отметить, что наши ученые остаются непревзойденными в мире". Открытия британских ученых не стали редкостью и сейчас: Кавендишская лаборатория в Кембридже одна дала более восьмидесяти нобелевских лауреатов, а число нобелевских лауреатов на душу населения в Великобритании в 20 раз больше, чем в США.

И при всем этом Англия остается наименее конкурентоспособной из ведущих развитых стран, "Когда страна отстает в конкурентоспособности, в области генерирования новых идей отставание начинается в последнюю очередь, - говорит Харви Брукс из Гарвардского университета. - А первой страдает сфера производства и маркетинг".

Это еще более справедливо для глобальной экономики, где широкое распространение новых технологий и налаженные коммуникации создают относительное преимущество не тем, кто создает новые идеи, а тем, кто быстрее находит им применение. Лидерство научное не есть залог лидерства в эффективности. Стрелка указателя конкурентоспособности клонится в сторону того, кто может быстрее перевести научные достижения на язык производства, разработать наиболее совершенные методы производства с привлечением коллективов работников, постоянно нацеленных на повышение качества и снижение затрат, кто может быстрее завоевать рынок.

Одним из показателей этого является ежегодный выпуск инженеров на душу населения, Япония ежегодно выпускает 70 тыс. инженеров - в два раза больше, чем Соединенные Штаты. В 1984 г. в США было защищено столько же диссертаций по психологии, сколько и по техническим наукам. Это дало повод одному из наших друзей заметить: "Мы очень стараемся понять, что происходит, а японцы сами осуществляют эти изменения".

США направляют около трети затрат на НИОКР на военные цели, космос и фундаментальные исследования. Это намного больше, чем Япония или ФРГ. С учетом этих цифр в США на гражданские НИОКР тратится около 1, 9% ВНП, в ФРГ - 2, 6, в Японии - 2, 8%. Проекты с большой долей бюджетного финансирования часто имеют скромные коммерческие перспективы. На коммерческое применение больше нацелены те программы, которые финансируются бизнесом, - именно так обстоит дело у наших основных конкурентов. На прикладные НИОКР должна идти большая их доля. Однако это - только часть проблемы.

Свою долю вины должна признать и американская промышленность. Американские фирмы не прочесывают мир в поисках новых идей, не вкладывают деньги в серьезные работы с длительным сроком окупаемости, медленно переходят от НИОКР к полномасштабному производству. Так, Совет по оборонным исследованиям США в отчете о работе японской и американской полупроводниковой промышленности, выпущенном в ноябре 1986 г., пришел к выводу, что "японская промышленность постоянно опережает американскую промышленность в затратах на исследования и разработки в относительном исчислении". В докладе отмечалось, что японские средства направлялись на разработку технологий с длительным сроком окупаемости, в то время как американские фирмы в производстве полупроводников больше обращали внимание на дизайн и разработку новых продуктов, не создающих основы для долгосрочного роста.

Как бы ни тратились выделенные на НИОКР деньги, конкурентоспособность американских фирм никогда не повысится, если они не расширят временные горизонты своих капиталовложений, не приспособят системы управления для быстрого превращения знаний в высококачественные дешевые товары.

Мы также предлагаем расходовать больше средств на относительно забытую часть технологии - "социальную технологию", т.е. методы интеграции человека, организации и техники. Только 3% федеральных расходов на исследования, выделенных научным организациям в 1984 г., пошло на социальные науки - ничтожная сумма по сравнению с естественными и техническими.

Итак, простое увеличение финансирования НИОКР - не выход. Прав экономист из Стэнфордского университета Натан Розенберг, говоря: "Первоклассный научный потенциал страны не является не только определяющим, но даже необходимым для экономического роста". Если частный сектор не может обеспечить быстрой коммерциализации идей в недорогие и качественные продукты, добавочное вливание долларов из бюджета, как прямое, так и косвенное - через налоговые льготы, дела не изменит.

Наш список того, что правительство не должно делать, может занять всю оставшуюся часть книги. Настораживает тот факт, что в конгрессе 99-го созыва было 108 комитетов и подкомитетов в сенате и 178 в палате представителей, в которых занято 3000 человек, и все они должны "что-то делать" для восстановления конкурентоспособности Америки. От этого кошмара мы просыпаемся по ночам.

Наш взгляд на ограниченность роли правительства в повышении конкурентоспособности Америки не основан на слепой вере в какую-то экономическую доктрину. Если бы мы были уверены, что усиление вмешательства правительства поможет делу, мы бы рекомендовали полномасштабную "программу действий".

Но мы так не считаем.

Это не означает, что мы не отводим правительству вообще никакой роли. В следующей главе мы формулируем восемь задач, решением которых, как мы считаем, правительство и должно заниматься.

Глава XXII Что правительство должно делать

Мы рекомендуем восемь направлений, в которых правительство должно работать для того, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность экономики.

1. Образование

У Соединенных Штатов есть очень серьезное слабое звено в борьбе за конкурентоспособность: образование.

Внимание страны сосредоточено на бюджетном и торговом дефицитах. Но гораздо более опасен третий дефицит - образовательный. Если американцы не улучшат систему образования, они никакими усилиями не сохранят экономическое лидерство.

Мы считаем образование наиболее важным звеном и всю следующую главу посвящаем тому, что страна должна в этой области сделать. Основная ответственность здесь лежит на школьной системе, властях штатов и местных общинах, на родителях и бизнесе. Однако есть некоторые обстоятельства, в которых федеральное правительство могло бы им помочь.

2. Включить эффективность в государственную политику

Влияние планируемых мер правительства на производительность в США должно оцениваться систематически и глубже, чем это делается сейчас. Многие должностные лица будут спорить с нами, говоря, что они достаточно много уделяют внимания этим моментам, однако, судя по нашему опыту, это не так.

В политических дискуссиях о налогах, методах контроля за сохранением окружающей среды, за внешней торговлей, инфляцией, о субсидиях и конкурентоспособности на мировом рынке производительности крайне редко отводится особое место. Для этого есть три принципиальные причины.

Во-первых, большинство правительственных чиновников не считают производительность груда особой темой, имеющей значение для всех, и существенным пунктом политики. Гораздо интереснее, приятнее, полезнее, информативнее заниматься внешней политикой, социальными вопросами, вопросами справедливости и собственности, чем вопросами производительности. Кроме того, многие политики думают, что, если они будут много говорить о производительности, это будет выглядеть как забота об ускорении конвейера, о сокращении рабочих мест или больших прибылях для бизнеса.

Во-вторых, большинство правительственных чиновников чувствуют себя неуютно во время длительных бесед о производительности, особенно если обсуждаются не самые банальные истины. Они чувствуют, что вступили на территорию экономистов, а их модели и принятый здесь язык понятны далеко не всегда. Поэтому они предоставляют производительность заботам экономистов.

И здесь возникает третья проблема. Выработка экономической политики чересчур монополизирована экономистами, и, мы думаем, это - ошибка.

Широко распространено представление, что только экономисты до конца понимают, как же работает экономика. Экономисты также доминируют при выработке экономической политики (в том числе и в вопросах производительности) - через Совет экономических консультантов при президенте и Бюджетное управление конгресса. Кроме того, экономисты разбросаны по другим отделам, где они либо сами принимают решения, либо готовят их.

Экономисты - ученые люди. Но угол зрения, под которым большинство экономистов, особенно работающих в правительстве, рассматривают вопросы производительности, является преимущественно "макроэкономическим". Типичное лекарство, предлагаемое для лечения экономики и ускорения экономического роста, - изменение таких макроэкономических переменных, как спрос, денежная политика, политика сбережений и накоплений. Они считают абсолютно ненужным заглядывать внутрь фирм в поисках решения проблем, так как по общепринятой экономической теории хорошие фирмы и руководители и так вытесняют плохих и неэффективно работающих. Поэтому делается вывод, что в экономике, как правило, преобладают эффективные организации, хорошие руководители и грамотные капиталовложения.

Все эти допущения теории полезны при построении экономических моделей. Да и на деле макроэкономические переменные действительно оказывают воздействие на экономику. Однако главные факторы, влияющие на производительность в долгосрочном плане, находятся внутри фирм. Деятельность и взаимодействие руководителей, рабочих, профсоюзных лидеров оказывают наиболее сильное влияние на повышение производительности, а это уже выходит за рамки макроэкономики. И изучают эти процессы не только экономическая теория, но и другие общественные науки - психология, социология, политология, философия, а также наука об управлении. Экономика описывает только одну сторону явления.

Мы не предлагаем обойтись без экономистов, они вносят значительный вклад в наше понимание процесса функционирования экономики. Их подход тоже нужен. Однако он не должен быть единственным при выработке экономической политики. Экономические проблемы являются всегда и социальными, частью техническими, частью политическими, однако в основном к их решению подходят с одних позиций -экономических, точнее, макроэкономических. Наше предложение состоит во включении в Совет экономических консультантов и Бюджетное управление конгресса практиков и представителей и других общественных наук.

Конкретно мы предполагаем расширить состав Совета экономических консультантов до семи человек (таков сейчас состав Совета федеральной резервной системы), включив дополнительно трех представителей политических наук, социологии и психологии и одного руководителя-практика. Мы бы рекомендовали расширить аналогичным образом и состав Бюджетного управления конгресса.

3. Приватизировать часть правительственных служб

Приватизация - это возвращение предприятия, находящегося в собственности или под контролем государства, в условия конкурентной борьбы на рынке. Цель ее ясна: сэкономить деньги и повысить качество услуг.

Приватизация распространяется все шире, и подобную тенденцию следует всячески поощрять. Федеральное правительство с опозданием присоединилось к этому процессу. Власти штатов и местные органы уже давно идут по этому пути. Вряд ли сейчас в США можно найти городскую службу, которая не была бы продана или передана на подряд частной фирме хотя бы в одном из городов страны.

Власти Скотсдейла, штат Аризона, заключили контракт на защиту города от пожаров на сумму, равную половине затрат на содержание пожарной охраны в аналогичных городах.

Власти Ла-Мирады, штат Калифорния, передали на подряд выполнение 60 муниципальных услуг, а штат собственно муниципальных служащих вследствие этого сократился до 55 человек.

35% местных органов заключили договоры на уборку мусора, 44% - на коммерческий сбор макулатуры и других отходов.

Другие города заключают договоры подряда на охрану общественного порядка, содержание тюрем, очистку сточных вод, содержание больниц и многое другое. В большинстве случаев вследствие этого снижаются расходы и повышается качество предоставляемых услуг.

Федеральное правительство уже полностью или частично приватизировало или сняло регулирование с воздушного, железнодорожного и автомобильного транспорта, банковского дела. В будущем этот список будет дополнен энергосетями общего пользования, производством кинофильмов, почтой, центрами социальных услуг, больницами, хранением запасов бензина, федеральным страхованием урожая сельскохозяйственных культур и др.

Эта тенденция наблюдается во всем мире. Великобритания, Япония, Мексика, Италия, Франция, Бразилия, Индия и многие другие страны идут по тому же пути, хотя и относительно медленно. Международный валютный фонд установил, что из 1000 предпринятых во всем мире попыток приватизировать государственные предприятия успешными оказались только 150. Политики терпеть не могут отдавать власть и контроль, особенно над рабочими местами. Однако опыт показывает: практически всегда государство действует менее эффективно, чем частный сектор.

Приватизация помогает снизить уровень задолженности, уменьшить роль правительства в экономике и повысить производительность труда как в стране, так и во всем мире. Не каждая функция правительства может быть передана в частные руки, однако для решения многих задач это дает эффект; как правило, частный сектор производит товары и услуги дешевле и лучше, быстрее приспосабливается к быстрым изменениям технологии, требованиям рынка.

4. Реформировать антитрестовское регулирование

Система антитрестовского регулирования в США создана для экономики, которой больше не существует. В мире изменилось само содержание конкуренции.

Американские фирмы, определяемые как "большие" по действующим критериям концентрации капитала, могут оказаться крошечными по сравнению с конкурентами на мировом рынке.

Соглашения о совместном производстве признаются законными между "Дженерал Моторс" и "Тоетой", но не между "Дженерал Моторс" и "Фордом".

Внедрение на рынки, не связанные с основной продукцией, меняет строгие определения конкуренции: "Ю. Эс. Стил" внедряется на рынок нефти, "Гудир Тайр" - в строительство трубопроводов, "Сирс" начинает заниматься посредническими финансовыми операциями.

Американское антитрестовское законодательство должно быть изменено, исходя из признания трех факторов: 1) существует мировая экономика, 2) границы деятельности компаний не совпадают с границами отраслей, 3) некоторые соглашения между компаниями (например, в сфере НИОКР и производства) не обязательно нарушают свободу конкуренция.

Смягчение антитрестовского законодательства совсем не обязательно снижает накал конкурентной борьбы, не направлено оно и против потребителя. Мы глубоко уверены, что конкуренция - великий стимул изменений. Однако сейчас "конкуренция" имеет глобальный характер. Этот неоспоримый факт и должно отражать американское антитрестовское законодательство.

5. Улучшить статистику

Ни в одной стране нет лучше, чем в США, системы статистики.

Однако база данных должна быть расширена и изменена для того, чтобы отражать изменения в американской и мировой экономике.

Хотя все понимают важность информации для принятия решений, финансирование статистики имеет низкий приоритет в федеральном бюджете. На это выделяются небольшие суммы и только в традиционных направлениях. Сокращение бюджета в недавние годы нанесло ущерб сложившейся системе. Перемены необходимы в четырех направлениях.

Бюро статистики труда (БСТ) США делает хорошее дело, публикуя статистику производительности, лучшую, чем в какой-либо иной стране. Однако улучшения требуют: данные по производительности труда в сфере услуг; измерение качества товаров и услуг; данные по производительности труда в промышленности, сравнение уровней производительности труда в мире.

Соединенные Штаты должны увеличить внимание поиску и переводу зарубежной технической информации. Национальная служба технической информации (НСТИ) собирает определенную информацию из-за рубежа, однако в отчете Главного контрольно-финансового управления говорится о "существенной нехватке в США информации о зарубежном техническом развитии. Иностранные публикации и научные отчеты по промышленным технологиям недостаточно изучались, переводились или публиковались в США".

Другие страны, особенно Япония, производят огромное количество научной и технической информации, которой США не обладают. Япония учится у США, но Соединенные Штаты не делают и попытки научиться у Японии. В Японии издается около 10 тыс. технических журналов, из которых только 20% доступно для англоязычного читателя.

Только 5 % ученых и инженеров в США в состоянии переводить иностранные тексты, значительно меньшее число владеет японским. В дополнение ко всему из-за того, что образовательная система США игнорирует иностранные языки, в Соединенных Штатах ощущается дефицит квалифицированных переводчиков.

В Японии около 5 тыс. ученых и инженеров регулярно просматривают иностранные журналы и технические отчеты. Все японские фирмы имеют в США "своих людей", которые собирают информацию. Японцы говорят нам: "Мы подписываемся на ваши журналы. Очень мало американцев подписываются на наши".

В 1985 г. японским фирмам был задан вопрос: "Каковы основные мотивы вашей экспансии за рубеж?" Причиной номер один было названо расширение рынков. Однако второй причиной был сбор технической и управленческой информации.

Средства на поиск и перевод должны быть увеличены и на правительственном уровне; однако основная ответственность за положение дел в этой области лежит на частных фирмах.

Статистика торговли в США вполне удовлетворительна, за исключением двух пунктов:

несмотря на то что международная торговля услугами развивается очень быстро, данным по ней не хватает полноты и точности;

статистика "внутрифирменной торговли" очень бедна -это касается торговли между американскими фирмами и их филиалами за границей.

Стандартная классификация отраслей (СКО) устарела и требует пересмотра.

Эта классификация лежит в основе всей федеральной статистики и определяет таблицы "затраты - выпуск" для измерения ВНП. Хотя экономика существенно изменилась, кодировка отраслей осталась прежней. Существующая система классификации чересчур смещена в сторону производства товаров и недостаточно отражает произошедший сдвиг в сторону сферы услуг.

Некоторые изменения в нее были внесены в 1987 г., одна ко они недостаточны. Необходимо существенное обновление классификации с использованием компьютерной технологии.

6. Повысить эффективность работы правительственных органов

Правительство, как и любая другая организация в Соединенных Штатах, должно постоянно искать пути улучшения эффективности и качества своей работы.

Однако было бы несправедливо утверждать, как это делают некоторые, что правительство вообще работает неэффективно. Существует совершенно несправедливый образ государственного служащего - ленивого, некомпетентного и неэффективно работающего. Напротив, по оценке БСТ, с 1967 по 1983 г. производительность труда государственных служащих росла в среднем на 1, 5% в год по сравнению с 1, 4% в частном секторе.

Усилия по улучшению работы уже предпринимаются на уровне федерации, штатов и городов. В 1986 г. федеральное правительство начало программу повышения производительности. Однако она явно недостаточно финансируется, имеет низкий приоритет и страдает от многих ограничений, подрывающих все попытки правительства поднять свою эффективность: вмешательство политиков, ограничения на капиталовложения, заскорузлые организационные структуры и кадровая политика, зарегулированность деятельности, сложившиеся процедуры закупок, планирования бюджета, условия труда.

В то же время обнадеживающие результаты достигнуты в ряде городов, таких, как Финикс, или в отдельных службах, например в санитарном управлении Нью-Йорка.

Должно быть совершенно ясно, что правительство не может полностью функционировать по образцу частной компании. Оно действует в условиях ограничений, налагаемых собственностью, характером деятельности, подотчетностью и установленными полномочиями. Однако и в рамках этих ограничений можно многое сделать для повышения эффективности.

7. Использовать риторику

Некоторые недооценивают риторику, считая ее "словесным туманом", "дымовой завесой" или бесполезной "говорильней". Это ошибка. Риторика может двигать душами людей.

Мы живем в условиях демократии, и в конце концов общественное мнение и избирательная урна определяют направление движения страны. Все мы (в том числе и авторы) иногда забываем, когда жалуемся, что конгресс или Белый дом делает что-то не то, что нам нравится, что наш гнев должен быть направление на политиков, а на политическую волю американского народа. Члены конгресса голосуют за то, что требуют американцы, - иначе они не будут избраны или переизбраны.

Так называемое искажение политической воли политиками не совсем точно отражает суть процесса. На самом деле имеют место разногласия среди самого населения относительно того, что нужно сделать. Риторика может помочь в информировании людей и в повороте их на тот путь, который ведет к повышению конкурентоспособности, т.е. создать потребность в определенных решениях.

8. Сократить бюджетный дефицит

Соединенные Штаты находятся в тупиковой экономической ситуации. Президент не хочет увеличивать налоги, конгресс кажется неспособным существенно сократить расходы, производительность труда растет медленно, американцы не хотят снижать потребление, сбережения населения явно недостаточны. Результат: постоянный высокий дефицит федерального бюджета, займы за рубежом. Это не может продолжаться вечно, и, как любит часто повторять Герберт Стайн, если что-то не может продолжаться вечно, оно не продолжается.

Исходным пунктом сокращения федерального бюджета могло бы стать изменение в одном из перечисленных выше факторов или какой-то их совокупности. Дефицит бюджета плох не сам по себе. У Японии - тоже большой бюджетный дефицит. Разница в том, что уровень сбережений населения в Японии позволяет финансировать как дефицит, так и капиталовложения. В Соединенных Штатах ситуация иная. Относительно того, что американцы зарабатывают, они слишком мало сберегают и слишком много потребляют. Нация не может продолжать поддерживать свой жизненный уровень, не зарабатывая для этого достаточно средств.

Когда конгрессмены, сенаторы и сотрудники Белого дома спрашивают, что должна делать страна для возрождения былой эффективности и конкурентоспособности американской экономики, они могут найти ответ в федеральном бюджете. Не похоже, что уровень сбережений значительно изменится. Американцы никогда не откладывали больше, чем их конкуренты. Можно сократить капиталовложения, однако не очень существенно, если мы хотим добиться экономического роста. Можно сократить потребление, однако значительное сокращение может вызвать спад. Можно повысить налоги, однако слишком большое их повышение затормозит развитие экономики. Экономический рост на основе повышения производительности труда - очень привлекателен, однако не похоже, что высокие темпы роста можно поддерживать на протяжении ряда лет.

С нашей точки зрения, наилучшим началом этого процесса было бы сокращение федеральных расходов. Сокращения должны быть сделаны по всем позициям: военные расходы, социальное страхование, медицинская помощь, расходы на содержание сотрудников в Вашингтоне. Могут быть выработаны и другие меры, однако наиболее быстрым и верным путем является сокращение расходов федерального правительства. Сократить дефицит федерального бюджета должен весь американский народ.

Заметьте, что наш список рекомендаций правительству очень скромен по сравнению с другими предлагаемыми крупномасштабными программами. Причина этого проста. Большинство действий должно быть предпринято частным сектором.

Мы считаем, что большинство рекомендаций, которые сводятся к правительственным мерам, окажутся неэффективными, приведут к напрасной трате средств и помешают необходимым переменам. Мы отобрали эти восемь задач потому, что считаем их наиболее полезными.

Одной из областей, в которой правительство может играть наиболее значительную роль, является образование, но это -именно та область, где федеральному правительству труднее всего что-либо сделать.

Глава XXIII Образование

Причина длительного превосходства Японии над другими странами заключается не только в системе управления "Джапан Инкорпорейтид" и не только в высоком качестве товаров.

Она заключается в умении японцев учиться.

Япония имеет наиболее завершенную, эффективную и требовательную систему начального и среднего образования в мире. Однако обучение - дело не только школы. Японцы делают акцент на обучении с рождения до смерти - дома, в школе, на работе, в повседневной жизни. Существует единодушное понимание важности учебы.

Кроме того, на обучение ориентирована не только элита, но и все население страны. Как говорит Томас Ролен: "Особенно впечатляет тот факт, что Япония формирует все население (как рабочих, так и менеджеров) по стандартам, недостижимым для Соединенных Штатов, где мы до сих пор стараемся внедрить систему выпускных школьных экзаменов, которые оценивают лишь минимальные навыки чтения и счета".

Разные аспекты образования

Один из способов представить различия в подходах к обучению в двух странах - сравнение их по пяти показателям. Оценка произведена авторами на основе многолетнего опыта и изучения школьной системы и системы повышения квалификации (табл. 20).

Таблица 20

| Лидерство Японии | Лидерство США
Родители и домашние | х |
Начальное и среднее образование | х |
Высшее образование |  | х
Профессиональное обучение | х |
Образование в повседневной жизни | х |

Лидерство США очевидно только в системе высшего образования.

На самом деле Соединенные Штаты ушли в высшем образовании настолько далеко вперед, что их вузы привлекают массы иностранных студентов, В 1985 г. 60% докторских степеней в области технических наук было присуждено зарубежным аспирантам. Более 30% студентов-очников на технических и естественно-научных факультетах американских университетов составляют иностранцы, в том числе в Массачусетском технологическом институте - 23%.

По всем остальным направлениям США проигрывают в сравнении с Японией. И отстали они не за один день.

Американское образование

За впечатляющими успехами Америки в золотые 50-е и 60-е годы ухудшение системы образования было незаметно.

Сначала сигналы советского спутника высветили нехватку хороших ученых и инженеров. Затем началось снижение результатов на выпускных экзаменах в школе. Затем пошли шокирующие данные по функциональной неграмотности. По ним были споры, однако в любом случае от 20 до 30% американских взрослых не могли эффективно работать из-за своей недостаточной грамотности.

Наиболее шокирующая информация стала появляться в последние несколько лет в потоке сообщений о различных пороках американской системы образования, особенно на уровне начальной и средней школы: поверхностные знания по многим предметам, особенно математике, естественным наукам и иностранным языкам; низкая заработная плата учителей, их недостаточная квалификация; высокий показатель отсева, недостаточные навыки чтения и письма у выпускников; относительно низкие вложения в подготовку кадров американскими фирмами. Практически по всем этим показателям дела в США обстоят хуже, чем у их зарубежных конкурентов. Система имеет тенденцию стать, как выразился Барнет относительно системы образования в Англии, ''образованием для промышленного спада".

Образование и конкурентоспособность

Образование прямо связано с конкурентоспособностью, Ни одно общество не может иметь высококачественную продукцию без высококачественных исходных материалов. Образование создает "человеческий капитал", который в соединении с "физическим капиталом" и дает увеличение производительности и качества.

Это было верно всегда, но вдвойне верно для глобальной технически сложной экономики. В конкурентоспособной стране ее гражданам необходимо иметь:

высокий средний уровень функциональной грамотности; определенные основы знаний в области математики, статистики, научной методологии;

способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия;

знания о мире;

умение работать в коллективе;

способность нести ответственность;

способность постоянно учиться и приспосабливаться к изменениям.

Заметьте, что в этом списке - не только математика, естественные и технические науки, вокруг которых в основном идет сейчас разговор. Сюда же попали основы общей грамотности (чтение, письмо, общение), межличностные и мировоззренческие вопросы, знания о мире (география, история, экономика, языки).

В большинстве этих вопросов Соединенные Штаты недорабатывают: система образования не производит ни хорошо образованных граждан, ни профессионально подготовленную рабочую силу.

"Мы боремся с Японией не на жизнь, а на смерть, - заявил руководитель одной электронной корпорации. - Мы пытаемся принимать на работу выпускников средних школ, однако они не умеют ни читать, ни писать. Они не понимают простейших графиков, часто не умеют складывать, вычитать или умножать". Эл. Уоррен из "Дженерал Моторс" говорил: "Мы были в шоке, когда провели контроль знаний рабочих на одном из наших заводов и выяснили, что 87% были неспособны решить задачи за пятый класс, а 2% были функционально неграмотными".

Частично в этом виноваты и бизнесмены, которые уверяли, что руководители думают и планируют, в то время как рабочие делают, что им скажут. Поэтому менеджмент не предъявлял спроса на образованных работников, не стимулировал их и не передавал им ответственности. Бизнес получил то, что просил.

Соединенные Штаты дают прекрасное образование элите, но не обеспечивают высокую среднюю уровня образования. Американцы получают много нобелевских премий и делают много открытий. Здесь работают многие лучшие, наиболее талантливые и высокооплачиваемые в мире инженеры и ученые, большое количество руководителей, закончивших школы бизнеса. Однако лучшее образование доступно только для относительно небольшой части американского общества.

В результате в США узок выбор талантов, нет такого, как в Японии, количества умелых инженеров, операторов машин, мастеров, программистов, техников, читающих чертежи, людей, способных налаживать, поддерживать и ремонтировать свое оборудование, читать данные статистического контроля качества, хорошо работать в коллективе, учиться по мере работы. Эти навыки необходимы не только элите, но и каждому работнику. В Соединенных Штатах в таких технических задачах полагаются на инженеров (которые часто сидят в изолированных офисах), в то время как на японской фабрике и средний рабочий может читать графики, карты, статистические данные, обращаться с определенным математическим аппаратом. Когда "Мицубиси" открыла завода Северной Каролине, как отмечал Джордж Гилдер, она вынуждена была привлечь для статистического контроля качества выпускников вузов, тогда как в Японии он выполняется обычными рабочими.

В сравнительном исследовании промышленности Японии и США, выполненном профессором Гарвардской школы бизнеса Рамчандраном Джайкумаром, показано, что более 40% рабочей силы Японии составляют инженеры, получившие подготовку по станкам с ЧПУ. В аналогичных американских компаниях только 8 % работников были инженерами и менее 25 % из них были знакомы со станками с ЧПУ. Можно согласиться с Л. Туроу, который говорил: "Общество, где все умеют читать и писать, победит общество, в котором большинство людей неграмотны, но некоторые гениальны".

Другая проблема системы образования в США состоит в том, что большинство выпускников не готовы, не могут и не хотят работать в коллективе. Гораздо больше уделяется внимания приобретению "познавательных" навыков (мышление, объяснение, понимание), чем "непознавательных" и "эмоциональных" (отношение, межличностное общение, гибкость, усердие, решимость, самодисциплина, ответственность), а полезному гражданину и работнику нужны обе группы качеств.

В общем, образовательная система США не готовит должным образом молодых людей страны - не только как образованных граждан для полноценной жизни, но и как полноценных работников. Рассмотрим некоторые аспекты образовательной системы Японии, которая успешно готовит своих граждан для конкурентной борьбы в мировом масштабе.

Соединенные Штаты должны понять, кто им противостоит.

Японское образование: от колыбели до могилы

Родители. Один из основателей "Сони" Ибука является и фанатиком образования. В своей книге "Детский сад - это слишком поздно" он подчеркивает, что образование начинается с рождения и не заканчивается до самой смерти.

Японские родители пытаются осуществить этот принцип. Родители считают своим священным долгом обеспечить детям наилучшее возможное образование, начиная с создания благоприятной обстановки дома, а затем начинают учить с возможно раннего возраста в школе.

Около 63% японских дошкольников ходят в ясли (в США - 32%). Около 80% всех четырехлетних и 90% пятилетних малышей ходят в детский сад.

Начальная и средняя школа. Такая подготовка им нужна для того, чтобы быть готовыми к учебе в японской начальной и средней школе, которая является наиболее интенсивной, требовательной и успешной системой образования в мире [Мы рекомендуем прочитать книги Ролена и Уайта, особенно тем, кто изучает систему образования в Японии.] (табл.21).

Таблица21

Продолжительность обучения | США | Япония
Число дней в неделю | 5 | 5, 5
Число дней в год | 180 | 240
Число недель в год | 36 | 44
Среднее время выполнения домашних заданий в день | 30 мин | 2 ч

Японские ученики проводят гораздо больше времени в школе и выполняют больше заданий дома, чем американские. Японские ученики ходят в школу и в субботу утром, а некоторые проводят в школе до 9 часов в день. Японцы учатся 240 дней в году, американцы - 180 дней.

Японские учащиеся сами подают себе пищу, едят в классных комнатах, сами убирают в школе - уборщиц в японских школах нет, поэтому и стены не исписаны.

Профессия учителя считается священной, и учителя получают намного больше, чем в США. По закону учителя должны входить в число 25% наиболее высокооплачиваемых работников в стране. Средняя зарплата учителя в 1983 - 1984 гг. в 2,4 раза превышала среднюю заработную плату по стране, в то время как в США этот показатель соответствовал 1,7. В первый год работы учитель получает больше, чем начинающий инженер, бизнесмен или фармацевт.

В дополнение к занятиям в школе около трети всех учеников начальной школы и половина учеников средней посещают школы "Юку" - для дополнительного обучения. Школы "Юку" предназначены не для отстающих, а для тех, кто и так успевает хорошо. Зачем? Чтобы успевать еще лучше.

Математика, естественные науки, язык. Особое внимание в японской школе уделяется математике, естественным наукам и языкам. Изучение иностранного языка начинается в седьмом классе. Большинство учащихся выбирают английский, а ко времени окончания школы многие знают два языка. Как правило, японцы изучают иностранные языки шесть лет, американцы - два. Этим все сказано.

По правилам, установленным министерством образования, 25% часов в первых классах средней школы отводится математике и естественным наукам - это гораздо больше, чем в США.

В японской школе обычно изучается три естественно-научных и четыре математических предмета, в том числе дифференциальное исчисление.

В Соединенных Штатах только треть школьных округов требует, чтобы математика и естественные науки изучались более года. Международные соревнования школьников показывают, что знания математики и естественных наук у японцев выше, чем у школьников из других стран.

Напряженный учебный план предназначен не только для нескольких одаренных учеников (в первых девяти классах японской школы нет индивидуальных учебных планов), он для всех. Исследование Томаса Ролена показывает, что высокий уровень знаний, достигаемый 10% учеников в США и Европе, является обычным для учеников японской школы: "Главное достижение японского начального и среднего образования состоит не в формировании блестящей элиты (развитые страны Запада самых способных готовят лучше), а в развитии очень высокого среднего уровня способностей".

Социализация. Одним из хуже понимаемых, однако очень важных аспектов образования в Японии является процесс подготовки к японскому стилю жизни и работы (социализации), который происходит параллельно с процессом познания.

С ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развивается привычка и положительное отношение к напряженной работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования.

Эти факторы социализации, соединенные с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.

Японские стереотипы. Многие на Западе всерьез считают, что образование в Японии сводится к зубрежке и не допускает самостоятельной мысли.

Конечно, зубрить приходится в Японии так же, как и в Соединенных Штатах. Однако исследования показывают, что японские ученики еще больше превосходят своих соперников в умении решать задачи, требующие понимания, применения полученных знаний и использования таких научных методов, как формулировка гипотез.

Другой ошибочный взгляд состоит в том, что успехи японского образования достигнуты чересчур высокой ценой, за счет бесчеловечного режима и принудительного обучения, когда ученики за партами мало чем отличаются от автоматов. Мерри Уайт из Гарвардской школы образования, глубоко изучавшая японские школы, не оставляет камня на камне от подобных утверждений.

Американский учитель, зашедший на урок естественных наук в четвертом классе японской школы, был бы шокирован: дети говорят все вместе, кричат и привлекают к себе внимание учителя. Типичная реакция в таком случае бывает примерно такой: "кто в классе хозяин?" Но если прислушаться к содержанию хора голосов, то станет понятно, что весь этот шум и суета чисто рабочие - дети выкрикивают ответы, предлагают другие методы решения, кричат от радости, что задача получилась.

У американцев сложилось также представление, что "пресс" учебы вызывает больше детских самоубийств в Японии, чем где-либо в мире. Однако это не так. Уровень самоубийств в Японии среди 15 - 20-летних в 1984 г. был ниже, чем в США (соответственно 10, 8 и 12, 5 случая на 100 000). Кроме того, уровень самоубийств в Японии с 1975 по 1984 г. снизился на 43%, а в США вырос на 17%.

Японская система действительно очень требовательная, однако детей нельзя представлять конформистами или несчастными зубрилками. По результатам международных исследований, у японских детей была наиболее выражена любовь к школе и были наивысшие результаты в учебе.

Выпускники средней школы. В Японии отсеивается только 10% учеников старших классов, в Соединенных Штатах - 26%.

Из-за более продолжительного учебного года в среднем выпускник японской школы проводит в ней на 4 года больше, чем выпускник американской. По мнению некоторых исследователей, уровень образования выпускника японской школы примерно эквивалентен уровню среднего выпускника американского колледжа.

Вот с чем приходится конкурировать рабочей силе Соединенных Штатов.

Университет. В Японии поступают в колледж 35% окончивших среднюю школу по сравнению с 50% в Соединенных Штатах.

В университете ритм учебы намного спокойнее.

Типичный студент японского университета, кроме тех, кто учатся на естественно-научных и инженерных факультетах, проводит 4 года в гораздо более спокойной атмосфере, без такой, как в школе, самоотдачи.

Непрерывное образование. Когда молодежь поступает на работу в частный или государственный сектор, процесс обучения продолжается.

Обучение происходит не только в учебных классах, но и в корпорациях - через систему ротации, в "кружках качества", во временных рабочих группах, во время поездок за рубеж. Как отмечают Лоуренс и Дайер, "их организации являются не только .производственными, но и обучающими, и социальными системами".

Японцы посылают своих работников учиться по всему миру. Они посылают работников аппарата управления в Школу государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете для изучения политических и социальных тенденций в США. Они посылают в США инженеров для получения докторской степени и научной работы. Торговые компании становятся разведывательными постами, собирающими необходимую информацию.

Обучение составляет их каждодневную жизнь.

Ежедневный тираж газеты в Японии в 1984 г. был в пересчете на душу населения в 1, 5 раза выше, чем в США, а количество наименований новых книг на душу населения - в 1, 75 раза (35 000 в Японии и 40 000 в США).

Это лишний раз говорит о том, что образование в Японии отнюдь не ориентировано только на элиту. Как заметил Фрэнк Гибни, Япония - одно из немногих мест на земле, где можно увидеть землекопа, читающего в обеденный перерыв местный эквивалент "Нью-Йорк Таймс", или, как отмечал в своих наблюдениях Скотт Ранкел, лифтера, читающего "Утерянный рай", таксиста, интересующегося Матиссом, секретаршу, читающую Стендаля.

Образование никогда не заканчивается.

Жажда знаний не есть нечто новое. В эпоху Мэйдзи, в конце XIX в., правительство провозгласило, что необходимо искать знания во всех уголках земного шара. В 1871 г. миссия Ивакары 18 месяцев изучала системы образования во многих странах мира. Правительство направило 30% средств, выделенных на образование, на приглашение преподавателей ("живых машин") из других стран.

Национальная приверженность

Мы посвятили много времени японской национальной приверженности обучению потому, что, по нашему мнению, многие американцы не понимают глубины и силы нацеленности японцев на учебу и влияния этого обстоятельства на производительность и качество.

Большинство объяснений японского успеха ограничивается высокой нормой сбережений, пожизненным наймом, взаимоотношениями государства и частного сектора, ролью профсоюзов на предприятиях. Конечно, все эти факторы оказывают влияние, однако наиболее важен другой - это всепоглощающая, непрерывная и хорошо организованная страсть к учебе.

Что могут сделать Соединенные Штаты? Если Соединенные Штаты пытаются догнать страну, которая настолько ориентирована на образование, они сами должны стать страной, где образование имеет один из главных приоритетов дома, в школе, на фирмах, в повседневной жизни.

Несмотря на несомненные достоинства образовательной системы Японии, мы не считаем ее совершенной. Японцы сами говорят о многих негативных и побочных эффектах. Американцы должны использовать японскую систему как зеркало, в котором лучше видны свои ошибки.

Ниже мы даем наши рекомендации.

Рекомендации

Изменение образовательной системы в США не может произойти быстро или легко. Однако эти изменения необходимы, если США хотят остаться конкурентоспособными.

1. Родителям. Образование начинается дома - трюизм, который многие американские родители забывают и игнорируют.

Невозможно переоценить роль, которую родители играют в образовании своих детей. Вовлеченность в образование, которая обычна для японских родителей, особенно мамы (мама-учитель), существует только в некоторых домах в США. Роль родителей заключается не только в том, чтобы сажать школьника за домашние задания или иногда выключать телевизор, а в том, чтобы установить в семье климат, благоприятствующий учебе, и самим участвовать в образовании детей: читать им и поощрять их читать самих;

задавать вопросы, выражать интерес, понимание, радость по поводу успехов детей;

ездить с детьми на экскурсии, покупать им все необходимое для учебы;

требовать от дирекции школы и местных властей изменений в обучении;

посещать все мероприятия в школе.

Слишком много родителей в США хотели бы, чтобы школа подняла их детей на ноги, выучила бы их, сделала дисциплинированными, да еще и присматривала бы за ними. И они же первыми кричат, что "Джонни не умеет читать".

Профессор Мичиганского университета Гарольд Стивенсон, сравнивая образованием США, Японии и на Тайване, отметил, что американские мамы уверены, будто успехи их детей зависят от способностей, а азиатские - от труда. Азиатская система, заключает Стивенсон, больше нацелена на упорный труд.

2. Школам. На школьном уровне необходимо провести следующие изменения:

А. Удлинить учебный год. За 180 дней американский школьник не может сделать то, что его азиатский сверстник делает за 240.

Учебный год в Соединенных Штатах должен быть удлинен до 240 дней. Такое увеличение может показаться невозможным, имея в виду пагубную привычку американцев к "свободному лету" и призывы к снижению учебной нагрузки. Однако, если американцы хотят быть конкурентоспособными в следующие десятилетия, это именно то, что они должны сделать. Это не невозможно, а зависит от поставленных целей.

В Соединенных Штатах раньше был более длинный учебный год. В начале ХIX в. в школах Детройта он продолжался 259 дней, в Нью-Йорке - 235, в Филадельфии - 251. И только в нынешнем столетии он начал сокращаться.

Школы должны также перейти от шести к семи урокам в день, от 5-дневной недели к 5, 5-дневной, нужно по-иному распределить каникулы внутри учебного года.

Однако увеличение времени обучения еще не является гарантией того, что оно улучшится. Нужно провести и другие изменения.

Б. Считаем следующие предметы и время их изучения минимальными для всех выпускников средней школы:

Математика | 3 года
Естественные науки | 3 года
Чтение, письмо | 4 года английского языка
Иностранный язык | 2 года
История | 2 года (1 год - Америки, 1 год - всемирная)
География | 0, 5 года
Экономика | 0, 5 года

В. Увеличить домашние задания в три раза (с 0, 5 до 1, 5 часа в день). Анализ обучения письму в американских школах показал в 1986 г., что у 32% учеников либо совсем не было домашнего задания, либо было, но они его не делали. Изучение этого вопроса показывает, что домашние задания не только улучшают знания, но и повышают усвояемость.

Г. Увеличить число учеников в классе с 23 до примерно 35. Многие люди неправильно думают, что чем меньше учеников в классе, тем лучше образование. После десятилетних исследований не было обнаружено никакой зависимости между размером класса и знаниями учеников. В Японии в классе в среднем 39 учеников, в США - 23. Мы рекомендуем увеличить средний размер класса до 35 человек, в 1900 г. в классе было в среднем 37 учеников.

По сообщениям журнала "Экономист", средний японец был лучше подготовлен по математике и большинству точных наук, чем лучшие 25% британских шестнадцатилеток, несмотря на вдвое большую "наполняемость" классов.

Большие классы и увеличенные домашние задания прибавят работы учителям. Однако это можно выдержать. Одной из главных причин перегрузки американских педагогов является то, что очень много времени уделяется ими дисциплине. В Японии ученики собственно учебе уделяют на треть больше времени, а дисциплина поддерживается без особых усилий со стороны учителя. Насилие в американских школах встречается в 50 раз чаще, и укрепление дисциплины сократит функции учителя по слежению за порядком.

Административные обязанности также весьма трудоемки и многочисленны. Некоторые из них могут быть совмещены, минимизированы, облегчены ЭВМ и различными организационными процедурами так же, как это происходит в частном секторе. Если очень нужно, при большем числе учеников в классе можно взять на работу и помощника учителя.

Д Сократить часы на общественную деятельность и физкультуру, увеличить время на изучение предметов. Уменьшить деятельность вне расписания. Международное исследование учеников пятых классов показало, что американцы тратят собственно на учебу 65% школьного времени, японцы - 87, китайцы - 92%.

Е. Увеличить время на эксперименты, обучение навыкам работы а группе, взаимодействию в работе. Нужно больше времени уделять развитию важных видов "непознавательной" деятельности - воспитанию самодисциплины, целеустремленности, соревновательности, умению работать сообща, надежности, воспитанию привычки работать, работе в сложных условиях. Все это делать очень непросто, однако названные умения не менее, если не более, важны, чем познавательные предметы для воспитания ответственности гражданина и грамотного работника.

3. Правительству штата и местным властям.

Образование по конституции входит в компетенцию штатов, а не федерального правительства. В 1984 г. в общих расходах на образование доля штатов составила 48, 7 %, местных органов власти -44, 8, федерального правительства - 6, 5%.

Некоторые штаты в последнее время сделали очень многое для улучшения образования. Они помогают школам в управлении, в подготовке и аттестации учителей, устанавливают требования к программе обучения. Власти многих штатов совсем не изменили или ввели минимальные изменения в свою деятельность. По нашему мнению, все штаты должны по крайней мере сделать следующее:

устанавливать единые для всего штата минимальные требования к программам обучения и стандарты оценки знаний;

усилить требования к квалификации учителей при приеме на работу, проводить периодическую аттестацию их знаний. США за следующие 6 лет примут на работу половину учителей для будущего поколения;

финансировать и поддерживать усилия по повышению эффективности обучения - лучшее образование при меньших затратах;

поднять заработную плату учителям примерно до той, которую получают управляющие среднего звена в штате. Платить, нанимать и увольнять в зависимости от результатов, качества и заслуг.

4. Эффективность образования.

Не каждая копейка, вложенная в образование, дает отдачу.

Нет никаких свидетельств тому, что выделение огромных сумм денег на образование может само по себе решить проблему. Напротив, большинство наших предложений не требует особых затрат. Деньги на увеличение заработной платы и оплату дополнительных часов преподавателям можно изыскать за счет сокращения аппарата управления, сокращения внешкольной работы, уменьшения количества и лучшего использования оборудования, увеличения числа учеников в классе. Будет много крику, что пострадает качество учебы, однако оно пострадать не должно. По крайней мере этого не произошло в Японии.

Япония тратит на образование 5, 7% своего ВНП, США -6, 7%. Однако японские старшеклассники показывают результаты значительно лучшие, чем американские. В американских школах больше администраторов, меньшие классы, лучшие школьные здания и спортивные сооружения. Японские школы дают лучшее образование.

От занятых в сфере образования необходимо требовать роста производительности так же, как и от работников других отраслей; должна быть большая отдача с единицы затрат с учетом качества. Улучшение качества также может означать уменьшение удельных затрат. Мы - за рост зарплаты, однако он должен сопровождаться ростом эффективности работы учителей. Мы также рекомендуем приватизацию образования - лучшее качество можно получить с меньшими затратами.

5. Федеральному правительству.

Образование в основном входит в компетенцию штатов, однако и федеральное правительство может им помочь.

Министерство образования было создано президентом Эндрю Джонсоном в 1867 г. в целях сбора статистических данных об образовании. Эти данные нужны и сейчас, поэтому деятельность по их сбору должна быть расширена. Нужны также данные, показывающие эффективность образования в долгосрочном плане.

Правительство должно увеличить затраты на существующие программы исследований проблем и эффективности образования и широко распространять их результаты. Большинство исследований в этой области известно незначительному числу людей, так как представлены они в очень сухом виде, полны наукообразной терминологии, непонятной практикам.

Продолжить помощь учащимся с низкими доходами и ученикам-инвалидам. Продолжить практику займов учащимся, однако поставить их погашение в зависимость от доходов, полученных через определенное число лет.

Продолжить, а может, и расширить финансирование исследований, выполняемых Национальной организацией оценки прогресса в образовании и Национальным институтом образования (НИО).

Федеральное правительство может помочь в финансировании крупной долгосрочной программы уменьшения неграмотности, скажем, на 50% за следующие два десятилетия. Большая часть средств могла бы быть направлена в существующие частные организации для реализации программ обеспечения грамотности.

Крупномасштабные федеральные программы профессионального обучения безработных не давали и вряд ли дадут какой-то эффект. Существует две альтернативные идеи: одна состоит в том, чтобы дать безработным возможность получить пособие по безработице и истратить его на обучение; вторая - разрешить работникам и работодателям делать взносы в необлагаемые налогами фонды обучения ("личный счет обучения"), из которых можно финансировать переподготовку, поиск работы или ее смену, и которые в случае неиспользования могут быть переведены на пенсионный счет.

Основная трудность реализации предлагаемых мероприятий - убедить преподавателей и администрацию в их необходимости, ведь они сопротивляются переменам не меньше, чем любая другая профессиональная группа, если не больше. Они всегда ссылаются на "академическую свободу", "качество" для того, чтобы сопротивляться давлению извне. Не менее трудно согласиться с изменениями и родителям - большинство из них не хочет тратить больше времени на образование детей. Кроме того, лишь немногие законодатели возьмутся играть роль "образовательного лобби" для того, чтобы формировать радикальные преобразования.

Препятствия выглядят непреодолимыми.

И тем не менее мы не должны оставлять попыток. Соединенные Штаты должны осуществить эти изменения, если они хотят остаться конкурентоспособными. Образование должно стать, как оно стало в Японии, делом всей страны. Японцы всегда знали, что их выживание зависит не от природных, а от человеческих ресурсов. Школа, родители и ученики делят ответственность за успех образования. Стратегия образования в Японии соответствует старой китайской поговорке: "Если ты планируешь на один год - расти рис, на двадцать лет - выращивай деревья, на века - воспитывай детей".

Соединенные Штаты должны вспомнить, что однажды они давали образованию высокий приоритет, что богатство нации воистину заключено в их "человеческом капитале". Так же, как и бизнес должен изменить свои методы для того, чтобы соответствовать новому миру, должно измениться и образование.

Из всех проблем, которые Соединенным Штатам необходимо решить для повышения своей конкурентоспособности; образование является одной из первых. США получат систему образования в меру приложенных страной усилий по ее улучшению.