6. Торговля решениями

Люди покупают продукты только потому, что с их помощью можно что-то сделать.

Когда меня спрашивают: "Какую продукцию продает IBM?", я отвечаю: "IBM продает не продукцию. IBM продает решения". Мой ответ может показаться шуткой, но он совершенно серьезен. Люди покупают продукты только потому, что с их помощью можно что-то сделать. Они покупают их для решения проблем. Если у вас прямые жесткие волосы, а в моде локоны, проблему решат щипцы для завивки, пластмассовые бигуди, химическая завивка или посещение салона причесок. Покупателю важны не продукты, а решение его проблемы. Все, чего вы хотите,- вьющиеся волосы.

Весь бизнес обработки информации - это решение проблем и торговля решениями. Если я обращаюсь к вам с предложением, то стараюсь убедить, что в состоянии облегчить вашу работу, уменьшить расходы или обеспечить более качественное обслуживание; только так я, возможно, привлеку ваше внимание. Успех маркетингового представителя IBM целиком зависит от его способности досконально разобраться в бизнесе своего потенциального покупателя, выявить и проанализировать его проблемы, а затем предложить решение, которое покажется тому не лишенным здравого смысла. Вряд ли удивительно, что такое решение предполагает использование какой-то системы IBM, однако далеко не всегда. Это может быть предложение перепрограммировать имеющееся оборудование или приобрести новый комплект программного обеспечения. Можно, однако, не сомневаться, что представитель не будет продавать клиенту оборудование, которое не является составной частью предлагаемого решения.

Как я уже сказал, маркетинговый представитель должен разбираться в бизнесе клиента, чтобы понимать его проблемы; он должен знать и номенклатуру продукции собственной компании, если собирается клиенту помочь. Ему необходимо также знать, что могут предложить конкуренты,- качество их продукции, цены, условия поставки и т. д. Маркетинговый представитель должен быть аналитиком, консультантом, специалистом-прикладником, технологом и торговым работником, причем в каждом из этих амплуа - отличным специалистом. Многие компании видят в своих представителях только торговых работников, считая их главной, а возможно, и единственной функцией - убедить потенциального покупателя приобрести их продукцию. Если у потенциального покупателя нет в ней нужды, предполагается, что торговый работник создаст иллюзию такой нужды - после чего получит деньги и скроется. IBM против такого подхода.

Современный торговый работник должен быть для покупателя чем-то большим, чем общительный, похлопывающий по плечу и сыплющий прибаутки персонаж вроде Вилли Ломена, который забегает к вам на минутку показать свой сезонный товар. Он станет идеальным торговым работником, если действительно усвоит концепцию торговли решениями.

Вы не получите отличной оценки, если не выполните домашнюю работу

Мне не приходилось встречать преуспевающего торгового работника, который отправлялся бы к клиенту с предложением, заранее к этому не подготовившись.

Не стоит говорить о том. что представитель компании обязан знать номенклатуру продукции как свои пять пальцев. Как, в противном случае, соотнести свою продукцию с потребностями покупателей? Плохо подготовленный торговый работник оскорбляет покупателей и напрасно тратит их время.

Скажу больше: по-моему, ничуть не лучше предлагать клиенту сделку, предварительно не познакомившись как следует с положением его дел.

Ваш бизнес может подсказать, какого рода информация будет вам полезной. Но почти наверняка торговый представитель окажется в выигрыше, если просмотрит годовую отчетность клиента, - особенно если это новый или потенциальный клиент.

В свою бытность вице-президентом по маркетингу, прежде чем обратиться к покупателю, я всегда просматривал картотеку, которая ведется по всем основным клиентам IBM. Мне трудно даже представить, чтобы действовать здесь на авось. Подобную домашнюю работу я выполнял и перед встречей с группой клиентов на производственной конференции. Мои сотрудники помогали мне собрать нужную информацию, поэтому я всегда был в курсе проблем тех, к кому обращался. Я не верю в действенность трафаретных речей, не верю даже в их убедительность.

Важно регулярно обновлять свое представление о покупателях, даже если вы знаете их много лет. Недавно я имел дело с одной большой страховой компанией, с которой давно не общался. Хотя компания была хорошо мне известна, я потратил полчаса на просмотр Последних сведений о ней и ее годовых отчетов. Время было потрачено не зря: я узнал о трех недавних крупных инвестициях и о предстоящей реорганизации компании, о которой раньше не слышал. Проделанная домашняя работа помогла мне в беседе с руководителями этой страховой компании. Они были польщены моей осведомленностью и тем, что я помню "суммы" их последних приобретений.

Получаса домашней работы оказалось мне достаточно, чтобы понять, каким образом IBM поможет компании решить возникающие в связи с ее расширением проблемы.

Совершенно неважно, кто ваш покупатель; вы делаете ему приятный комплимент, демонстрируя свою осведомленность в его бизнесе. Такого торгового работника и сравнить нельзя с тем, кто прямо с порога говорит: "Оказался случайно по соседству и решил к вам заглянуть".

Если вы переступаете порог потенциального покупателя, мало просмотреть годовую отчетность, чтобы завоевать его, особенно в условиях суровой конкуренции. Несколько лет назад наш маркетинговый представитель попросил меня нанести вместе с ним визит в один мультимиллиардный банк. Пришлось немало потрудиться, чтобы найти себе место в этом деле. Банк утверждал, что его вполне устраивает имеющееся у него оборудование, установленное одним из наших конкурентов. Дело осложнялось ещё тем, что президент конкурирующей с нами компании был членом совета директоров этого банка.

Мы отлично выполнили домашнюю работу. Наша стратегия заключалась в том, чтобы представить несомненные доказательства того, что работники IBM ориентированы на решение проблем банка. Что мы хорошо разбираемся в банковском деле. Что обладаем достаточным опытом и способны обеспечить обслуживание как текущих, так и будущих нужд этого банка. Что маркетинговая и техническая организация IBM прекрасно оснащены для решения проблем и удовлетворения нужд банковского дела в течение ближайших пяти-десяти лет. Мы упорно работали, доказывая банку целесообразность вступления в деловые отношения с нами. На протяжении нескольких месяцев я более десяти раз общался с банком по телефону и обеспечил его сотрудникам вместе с представителями других ведущих банков страны возможность лично познакомиться с тем, как мы работаем. Мы приводили их в наши учебные центры и говорили: "Вот те люди, которые придут к вам и подготовят ваш персонал к установке оборудования IBM. Так начинаются наши партнерские отношения с вами и закладываются основы обязательств, которые мы на себя берем".

Мы убедительно продемонстрировали, что наши интересы простираются гораздо дальше желания продать оборудование. Очень важными оказались встречи руководителей банка с нашими сотрудниками из службы планирования производства и высококвалифицированными инженерами - они помогли им определить свои взгляды и понять, что наши люди в состоянии, если это потребуется, модифицировать оборудование в соответствии с их потребностями. Особое впечатление произвела на них готовность IBM организовать на месте обучение для сотрудников банка. Их поразила также широта знания банковского дела нашими системными инженерами, которые прекрасно ориентировались в том, какая именно продукция IBM нужна банку. Мы убедили их, что наши специалисты всегда окажутся под рукой и смогут принять правильное решение, какая бы проблема ни возникла. Ни один аспект их деятельности не остался без внимания. Мы продемонстрировали, что не только знаем, в каком направлении развивается банковское дело, но и отчетливо видим его будущие потребности. Мы убедили их стать нашим покупателем, потому что продали им не только компьютеры, но и специалистов по компьютерам и их способности решать проблемы, - мы доказали, что являемся не просто производителями компьютеров. Пообно той даме с прямыми жесткими волосами, им нужно было решить свои проблемы и их совершенно не заботило, как будет упаковано решение - в пузырек или в коробочку.

Игра в клиента

В IBM есть двухнедельная программа, в которой маркетинговому представителю приходится играть роль клиента. Обучение проводится совместно с Гарвардским униерситетом и называется "Президентским классом". Торговый работник сталкивается на занятиях с рядом проблем и обстоятельств, характерных для клиента. Цель обучения заключается в том, чтобы помочь работникам маркетинга понять, как мыслит управляющий и в чем состоит его повседневная работа.

Любая организация способна организовать для своих торговых работников такого рода обучение. Для разыгрывания ролей достаточно двух человек - они могут по очереди исполнять роль покупателя и роль торгового работника. Я знаю одно преуспевающее агентство по торговле недвижимостью, где слушатели курсов попеременно играют роль торгового агента и покупателя, демонстрируя друг другу предназначенные для продажи дома. Опытные работники торговли, перешедшие работать в фирму от ее конкурентов, только после упражнения с переменой ролей начинали понимать, как разнятся взгляды торгового агента и потенциального покупателя.

Конечно, клиенты бывают разные, и потому представитель компании должен научиться ставить себя на место самых разных людей.

Во многих случаях прямой (и нередко единственный) путь к проблеме покупателя пролегает через умение слушать. Задавайте наводящие вопросы и слушайте ответы - что может быть проще? К сожалению, лишь немногие умеет слушать, и работники торговли здесь не исключение. Это главный недостаток всей нашей системы общения, и наша частная, профессиональная и общественная жизнь очень от этого страдает. Я не собираюсь выступать здесь в роли обвинителя, однако уверен, что слабое место нашей системы образования - отсутствие обязательных курсов для выработки навыков слушателя. Представление о том, что хороший продавец должен болтать без умолку,- самое обычное недоразумение. Лучшие работники торговли - те, кто лучше всех умеет слушать. Они знают, как важно клиенту подумать, а затем облечь в слова то, что его беспокоит, и поговорить о своих проблемах, - и важно не только потому, что продавец может многое узнать, но и потому, что его внимание льстит самолюбию клиента, делает его союзником продавца. Вместо ситуации, в которой торговый работник выступает агрессором, а покупатель - защитником своего кошелька (и барабанных перепонок), возникает другая, в которой оба совместно работают над постановкой и решением общей проблемы. В случае их успешных действий сделка состоится. Если работник торговли не в состоянии помочь клиенту в решении его проблемы, он не имеет права заключать сделку. Лишенный способности слушать, он с самого начала попадает в трудное положение.

Специализация - единственный путь

Список клиентов IBM охватывает самые разные отрасли промышленности, и поскольку ее продукцию и программы можно приспособить для решения специальных задач, крайне настоятельным становится создание торговых отделов из специалистов тех или иных отраслей. Воистину, без этого невозможно заниматься бизнесом, нацеленным на решения. Конечно, ни один работник торговли не сумеет вести дела на равных с клиентами из таких разных отраслей, как автомобильная, текстильная и судостроительная. Независимо от своей компетенции он просто не в состоянии, позвонив в банк и обсудив вопрос о бессрочных вкладах и учете кредитов, отправиться в промышленную компанию по соседству для обсуждения ее складских запасов и инженерных задач.

Любому бизнесмену известно, какого труда стоит стать специалистом в той или иной области - понимать ее проблемы, уметь переводить ее жаргон на обычный язык, улавливать направление ее развития и предугадывать будущее. По этой причине IBM приходится специализироваться. Всего имеется пятнадцать главных групп отраслей промышленности, в каждой из которых - свои подгруппы. В транспорте - это специалисты по авиатранспорту, автомобильному и железнодорожному транспорту. В розничной торговле - специалисты по магазинам специализированной торговли и супермаркет там. В банковском деле - специалисты по сберегательным и ссудным банкам и по финансам. Эти люди нацелены на свою специализацию так, словно собираются в ней главенствовать - стать банкиром или президентом железнодорожной компании. Общаясь со своими клиентами, они демонстрируют опыт и понимание сути вещей, недоступные обычному торговому работнику.

Некоторые компании считают, что подобный образ действий обходится им слишком дорого. И впрямь, выходит так, что сразу несколько работников мчатся по одной и той же скоростной дороге в один и тот же город: первый - заключать сделку со страховой компанией, второй - поближе познакомиться с системой бакалейной торговли, третий - посетить авиационный завод. Зато качество работы, выполняемой специалистами, с лихвой компенсирует все дополнительные расходы на них.

В районах крупнейших мегаполисов филиалы IBM организованы по промышленному принципу и обслуживают только свой рынок. Там, где филиалов несколько, каждый имеет свою специализацию. Их учебные центры нацелены на определенную отрасль промышленности и участвуют в соответствующих университетских программах. Много лет назад я организовал программу в университете Рутгерса для наших специалистов по банковскому делу. Я выбрал университет Рутгерса потому, что это - одна из лучших школ банковского дела, куда банкиры направляют своих сотрудников для повышения квалификации. Программа была сосредоточена на всем новом, что появляется в банковском деле, и учила наших работников лучше понимать те вопросы, решением которых занимаются управляющие банков.

В контакте с торговыми работниками корпорации работает несколько сот консультантов, приписанных к штаб-квартире. Они помогают решать вопросы применения продукции IBM в конкретных отраслях промышленности. Консультант может, например, отправиться с маркетинговым представителем для консультации клиента, столкнувшегося с проблемами инвентаризации. По-настоящему разбираясь в его бизнесе, он способен беспристрастно оценить проблемы и предложить их решение.

Один филиал IBM в Хьюстоне специализируется по нефтеперерабатывающей промышленности и располагает группой специалистов, работающих в этой области. Когда они предложили свою компьютерную систему одному крупному концерну, занимающемуся разработкой нефтяных месторождений в сейсмоопасных районах, эта система оказалась пригодной для всей горнодобывающей промышленности. Специализация по отраслям промышленности существует не только в крупных корпорациях. Многие малые компании по тем или иным причинам обслуживают одну отрасль промышленности. Возможно, у них недостает людских и финансовых ресурсов, чтобы поступать иначе, но, став экспертом в ее обслуживании, они могут со временем оказаться лидером в этой области и, опираясь на приобретенную репутацию, преуспеть в своем бизнесе.

Покупатель на витрине

Маркетинг IBM в значительной степени опирается на клиентов - особенно на тех, кто лидирует в своих отраслях промышленности. При всяком удобном случае IBM выставляет их "на витрину". В бизнесе, которым занимается IBM, значительная часть созидательных усилий приходится на покупателей. Покупатели - вот кто истинные рационализаторы, и их владения зачастую превращаются в лабораторию IBM. Специалистам по маркетингу остается только познакомить других покупателей с достигнутыми успехами.

Бывает так, что, сколько бы времени и усилий представитель маркетинга ни тратил на рекламу своих изделий и услуг, какую бы великолепную презентацию он им ни устраивал, потенциальный покупатель никак не может оценить свою конечную выгоду от предлагаемой сделки. Лучшее решение в этой ситуации - посетить вместе клиента, у которого подобная компьютерная система успешно работает. Высказавшийся в вашу пользу клиент - идеальная поддержка. Считайте дело сделанным, если он говорит вашему потенциальному покупателю: "Вот что нам удалось сделать с помощью этой программы. Здесь мы достигли лучших результатов. Здесь повысили производительность. А вот сумма экономии, которой удалось добиться. Это и есть конечный результат".

В большинстве случаев покупатели рады сотрудничать друг с другом. Не стоит, конечно, ожидать, что нефтедобывающая компания продемонстрирует своему конкуренту математическую модель, используемую при разведке нефтяных месторождений, или автомобилестроитель из Детройта - модель нового автомобиля, разработанного с помощью компьютерных систем IBM.

Производственные конференции по ориентированному на будущее маркетингу, о которых я уже упоминал, отчасти являются развитием идеи "витрины достижений". Руководители промышленности посещают эти субсидируемые IBM конференции и охотно делятся своим опытом с другими. В рамках конференций проводятся заседания, представляющие особый интерес для руководителей в области финансов, кадровой политики, права и маркетинга, но наибольший энтузиазм вызывают встречи, на которых руководители делятся со всеми своими проблемами и принятыми решениями. Для IBM это исключительно важные встречи, потому что во многих случаях решения были найдены в партнерстве с ней.

Биты и байты

Поскольку IBM очень серьезно настроена на торговлю решениями, а не продукцией, ее маркетинговые представители не стремятся поразить своих клиентов или потенциальных покупателей, погружая их в атмосферу технических подробностей. Но это вовсе не значит, что они совсем не уделяют внимания технологии, лежащей в основе предлагаемой продукции,- ведь именно технология позволяет клиенту решить свои проблемы. Здесь нет ничего общего с тем продавцом автомобилей, который как-то признался мне: "Честно говоря, я совершенно не знаю, что там, под капотом. Я не механик. Если я начну рассуждать о коробке передач и лошадиных силах, то лишь распугаю всех покупателей".

Я не согласен с отказом работников торговли от технических знаний. Представители маркетинга IBM тратят месяцы, досконально изучая свою продукцию, и регулярно обновляют эти знания, узнавая все больше и больше о битах и байтах. Если торговому работнику неизвестны технические особенности предлагаемой им продукции, как он сообразит, что она годится для решения проблем покупателя?

Однако торговый работник хорош лишь в той степени, В какой он способен охарактеризовать свою продукцию так, чтобы покупатель понял его объяснения. Не забывая о значении битов и байтов, он должен помнить, какого рода информация и в каком количестве необходима клиенту. Инженер вполне может проявить интерес к техническим параметрам компьютерной системы, например, спросит об объеме- информации, передаваемой за одну милли- или микросекунду. Но если вы разговариваете с финансовым управляющим компании, его больше заинтересует область применения компьютерной системы. Вы должны знать и то и другое - и понимать, в каких случаях уместно торговать битами и байтами. Изобилие технических подробностей способно снизить эффективность вашей торговли.

Непрерывный поиск

В IBM часто говорят: "Без хорошей установки нет успешной продажи. Без успешной продажи нет хорошей установки". Продать - установить: эти два слова неразлучны, и одно без другого не обходится. Когда совершается начальная сделка, она, как правило, связана с каким-то специальным применением наших компьютеров, самое большее - с двумя-тремя разновидностями применения, но на этом сделка не кончается. Отгрузка оборудования и его установка может продолжаться в течение года; за это время клиент должен научиться правильно использовать продукцию IBM. Корпорация постоянно работает с клиентами, стараясь найти для своей продукции новые области применения.

Допустим, маркетинговый представитель заключил с главным финансовым руководителем производственной фирмы сделку на поставку комплекта оборудования для обработки информации по заработной плате. Позднее он встречается с инженерами и производственниками и узнает от них, что с помощью этого оборудования они могут ускорить прохождение торговых заказов и улучшить работу с каталогами. Поговорив с работниками службы реализации, наш представитель узнает, что на обработку торговых заказов уходит пять дней. Срок обработки можно значительно сократить, дополнив установленный компьютер несложными устройствами: еще одним дисководом, вспомогательной системой ввода, новым принтером. Главное здесь то, что хороший маркетинговый представитель старается отыскать новые области применения для приобретенного покупателем оборудования. Чем больше их окажется, тем большую ценность представляет его компания для покупателя.

Я не уверен, что с новым клиентом надо сразу же сделать как можно больше. Лучше начать с одной области применения, например, с расчета заработной платы или учета дебиторской задолженности, продемонстрировав. как работает оборудование. Советую двигаться постепенно, начиная с одного-двух применений. Только после того, как клиенту продемонстрирована правильность его выбора и он убедится, что новое решение не внесло в его бизнес помех, IBM двигается дальше - предлагает какое-нибудь дополнительное применение. За долгие годы работы я убедился, что, стараясь выложить все за один раз, вы не только наобещаете покупателю много лишнего, но и ошеломите его, зароните в его душу сомнение.

Зачастую компьютерная система - это средство для развязки узких мест. Все возможные неполадки необходимо предвидеть заранее, с тем чтобы система работала как часы все 365 дней в году. Это напоминает космический корабль многоразового использования, дублирующее оборудование на котором сводит возможность возникновения аварийной ситуации к минимуму. А в сущности, это все та же истина: без хорошей установки нет успешной продажи. Занимаясь бизнесом, в котором велика доля повторного обслуживания, IBM должна демонстрировать свою значимость ежедневно.

Я часто повторяю, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения покупателя, хотя, конечно, не все факторы удается проконтролировать. Например, персональный компьютер позволяет высвободить у клиента время или дает возможность его администраторам и секретаршам работать более интенсивно, но, если высвобождаемое в результате время не будет использовано продуктивно, приобретенное оборудование вряд ли сэкономит клиенту деньги.

Оценить значимость областей применения количественно не всегда легко. Очень просто убедиться в приемлемости компьютерной технологии для информации о номенклатуре товаров. Эта область применения настолько осязаема, что о ней сразу же удается говорить на языке долларов. В индустрии авиаперевозок нет ничего более важного, чем место в самолете. Если вам удастся доказать, что компьютеризированная система предварительных заказов уменьшит число пустых мест, это вполне осязаемый результат и дополнительная статья дохода. С другой стороны, возможность обработать больше предварительных заказов за меньшее время и, как следствие, меньшая затрата времени на получение сведений о наличии мест - выгода, которую в долларах выразить не так-то просто. Авиакомпании понимают, что обеспечат таким образом своих клиентов дополнительными удобствами, но не в состоянии точно оценить получаемую от этого выгоду. По-видимому, неосязаемые причины, повлиявшие на решение о покупке, очень трудно перевести на язык количественных оценок, хотя это и не говорит о том, что эти причины отсутствуют.

Поиск новых областей применения не ограничивается компьютерной индустрией и связан не только с ростом числа клиентов. Каждый работник торговли должен холить и лелеять каждую заключенную им сделку. Очень важно, чтобы клиент вошел в ваш бизнес, а затем действовать настолько умело, чтобы ему и в голову не пришло искать решение своих проблем в другом месте.

Торговля с добавкой

В современном мире конкуренции высокое качество продукции еще не гарантирует ей хорошее место на рынке. Фирмы, не умеющие торговать, несомненно потерпят неудачу, но мне приходилось видеть компании, которые производили прекрасную продукцию и все-таки разваливались. Зная о превосходном качестве товара, они не уделяли серьезного внимания конкурентам. Следует исходить из того, что продукция конкурента не хуже вашей, а значит, предложить покупателю что-то еще. В IBM это называется торговлей с добавкой.

Торговля с добавкой принимает самые разные формы. Зачастую это как раз то, что отличает крупные организации от остальных. Качество продукции - лишь вершина айсберга. Я проповедую принцип: "Настоящая продажа начинается после того, как установлено оборудование". Это значит, что сделанное вами для покупателя после того, как он подписал чек, для вас так же важно, как и все усилия, приложенные для организации продажи.

Торговля с добавкой - это и то, как IBM удалось убедить упомянутый выше банк использовать наши компьютерные системы. Мы совершенно недвусмысленно продемонстрировали, что сделаем для банка гораздо больше, чем просто продадим компьютеры: у нас есть специалисты, квалификация которых позволит удовлетворить долгосрочные потребности их дела; мы будем обучать их работников и вместе с ними откроем дорогу новейшим применениям оборудования на постоянной основе. Они поняли, что установка нашего оборудования - лишь начало долгосрочного партнерства.

Не всякая компания может пойти так далеко, как мы, но я совершенно уверен, что любая организация способна обеспечить какую-то "добавку" ко всему, чем она занимается, - допустим, какие-то дополнительные удобства, льготы или гарантии.

Их вовсе не обязательно обеспечивает та компания, что обещает "самую выгодную сделку". Однажды я купил автомобиль, потому что агент убедил меня в том, что обеспечит замечательное обслуживание. Пока я разглядывал демонстрировавшиеся в салоне модели, он говорил: "Позвольте показать вам наш отдел технического обслуживания. Смотрите, какая здесь чистота! Понаблюдайте за работой наших сотрудников. Обратите внимание на номенклатуру запасных частей и будьте уверены: в случае неполадки никто вам не скажет: "Ремонт займет три недели". Позвольте познакомить вас с нашим менеджером по техническому обслуживанию. Он работает в нашей фирме уже пятнадцать лет". Не хочу сказать, что цена не была для меня существенным фактором; конечно, была. Но на меня оказало хорошее впечатление то, как этот агент демонстрировал ресурсы своего бизнеса. Мне понравилось также, что он и его подчиненные гордятся своей фирмой. Они подняли мне настроение и убедили довериться их обслуживанию.

В данном случае мое предпочтение они получили благодаря торговле с добавкой. Я не особенно беспокоился о самом товаре - решающим оказалось то, что мне предложили помимо него и каким образом это было сделано.

У многих компаний торговле сопутствуют самые разные добавки, но их сотрудники нередко упускают возможность познакомить покупателя с тем, чем он может располагать. Если бы агент, продававший мне автомобиль, не координировал свою деятельность с работой отдела технического обслуживания, я бы не узнал о том, какие добавки к автомобилю я приобрел. Учебные центры IBM и центры системного обслуживания не дадут ничего хорошего, если системные инженеры и маркетинговые представители не будут обращать на них внимание своих покупателей.

Все, что делает IBM, находится под влиянием ее добавки в виде обслуживания. Если покупатель потерян, можно биться об заклад, что причина тому не безраличие или самодовольство IBM. Нет сомнения и в том, что IBM со всей серьезностью относится к своим конкурентам. Если они собираются отобрать у нее покупателя, им придется сделать для него никак не меньше, чем делает IBM.

Приложение к главе 6. Об издержках использования

I

Издержки использования, по моему мнению, имеют очень важное значение для классической теории стоимости, что часто упускается из виду. О них можно сказать больше, чем это необходимо или уместно в данной работе. В данном приложении в порядке отступления мы все же несколько подробнее рассмотрим этот вопpoc.

Издержки использования предпринимателя в соответствие с приведенным выше определением равны А1 +(G'- В') - G, где А1- сумма покупок данного предпринимателя у других предпринимателей, G - фактическая ценность его капитального оборудования к концу периода, G' - ценность, которую это оборудование могло бы иметь в конце периода, если бы предприниматель воздержался от использования своего капитального оборудования и затратил бы оптимальную сумму В' на его техническое обслуживание и улучшение. Тогда G-(G'-В'), т. е. увеличение ценности принадлежащего предпринимателю капитального оборудования по сравнению с той чистой ценностью указанного имущества, которую он "унаследовал" от предыдущего периода, представляет собой текущие инвестиции предпринимателя в его капитальное оборудование. Будем обозначать такие инвестиции символом I. Таким образом, U - издержки использования, связанные с продажей продукции А, равны А1 - I, где А1 характеризует сумму закупок у других предпринимателей, а I - текущие инвестиции данного предпринимателя в свое собственное капитальное оборудование. Стоит лишь немного вдуматься в смысл приводимых определений и станет понятно, что все это диктуется простым здравым смыслом. Некоторой части платежей данного предпринимателя другим предпринимателям противостоит сумма его текущих инвестиций в его собственное капитальное оборудование, а остаток представляет собой дополнительную сумму (кроме всех выплат владельцам факторов производства), которой ему пришлось пожертвовать для того, чтобы произвести всю проданную продукцию. Обратившись к другим способам описания рассмотренных выше соотношений, читатель сможет убедиться в преимуществах приведенного метода определения дохода и издержек: таким образом удается обойти ряд неразрешимых (да и ненужных) проблем бухгалтерского учета. На мой взгляд, не существует других способов четко выделить текущую выручку от продажи продукции. Допустим, что какая-либо отрасль сама полностью производит все то, что потребляет (или, другими словами, предпринимателю не приходится ничего покупать на стороне); тогда А1 = 0. В этом случае издержки использования будут представлять собой просто эквивалент текущих дезинвестиций, связанных с использованием капитального оборудования. Но и в этом случае приведенная выше система определений обладает следующим преимуществом: ни на одной ступени анализа мне не приходится сталкиваться с проблемой распределения факториальных издержек между проданными товарами и остающимся к концу периода оборудованием. Следовательно, независимо от того, в какой мере производство в рамках данной фирмы носит комбинированный характер, мы можем полагать, что уровень занятости обеспечиваемый этой фирмой, определяется единым общим решением; такой подход вполне соответствует действительно существующей тесной взаимосвязи между выпуском продукции, продаваемой на протяжении текущего периода, и всем ходом производства.

Кроме того, понятие издержек использования позволяет нам более четко, чем обычно принято, определить в краткосрочном плане цену предложения единицы продукции, которую фирма предназначает для продажи. Ведь на протяжении коротких промежутков времени цена предложения оказывается равной сумме предельных факториальных издержек и предельных издержек использования.

В современной теории стоимости считается общепринятым, что на протяжении коротких промежутков времени цена предложения равна лишь предельным факториальным издержкам. Не приходится и говорить, однако, что такое суждение может оказаться правильным лишь в тех случаях, когда предельные издержки использования равны нулю или когда имеется в виду специфическое определение цены предложения,- определение, не включающее предельные издержки использования, подобно тому как выше при определении "выручки" и "совокупной цены предложения" мы просто не учитывали совокупные издержки использования. Таким образом, при рассмотрении совокупной продукции как единого целого иногда удобно исключить из рассмотрения издержки использования. Однако наш анализ просто лишится всякой связи с действительностью, если мы попытаемся применить подобный метод (как это обычно делается, хотя и специально не оговаривается) к продукции отдельной отрасли или индивидуальной фирмы, поскольку тем самым понятие "цена предложения" товара совершенно отрывается от любого употребления термина "цена" в повседневной жизни. Подобное словоупотребление может лишь породить путаницу.

По-видимому, просто предполагалось, что, когда речь заходит о "цене предложения" единицы продукции, которую та или иная индивидуальная фирма предназначает для продажи, не требуется никаких разъяснений: это понятие настолько очевидно, что не понадобится специально его анализировать. В действительности, однако, и при изучении покупок данного предпринимателя у других фирм, и при рассмотрении процессов потребления капитального оборудования, связанных с выпуском предельного продукта, неизбежно возникает целый ряд сложных вопросов, от решения которых зависит определение дохода. В самом деле, будем полагать, что из выручки от продажи дополнительной единицы продукции уже исключены предельные затраты на покупки товаров и услуг у других фирм - покупки, которые связаны с выпуском этой дополнительной единицы продукции. Даже в этом случае мы не можем определить цену предложения рассматриваемой фирмы до тех пор, пока не примем во внимание предельные дезинвестиции, обусловленные использованием принадлежащего фирме капитального оборудования для выпуска дополнительной единицы продукции. И если бы даже рассматриваемая фирма обеспечивала себя всем необходимым, то и тогда было бы неправильным полагать предельные издержки использования равными нулю; иначе говоря, нельзя было бы полностью игнорировать существование предельных дезинвестиций, связанных с тем, что капитальное оборудование фирмы используется для производства предельного продукта.

Вместе с тем, вводя в рассмотрение такие понятия, как "издержки использования" и "добавочные издержки", мы можем более четко выявить соотношение между долгосрочной ценой предложения и краткосрочной ценой предложения. Издержки производства, исчисляемые на протяжении длительного периода, разумеется, должны включать не только предполагаемые первичные издержки производства, пересчитанные в соответствии со средним сроком службы оборудования, но также и сумму денег, необходи-мую для того, чтобы возместить основные виды добавочных издержек. Иными словами, долгосрочные издержки производства равны предполагаемой сумме первичных издержек производства и добавочных издержек. Далее, для того, чтобы фирма могла получать нормальную прибыль, уровень долгосрочной цены предложения должен превышать исчисляемые таким образом долгосрочные издержки на сумму, определяемую текущей нормой процента по ссудам, которые выдаются примерно на те же сроки и характеризуются аналогичной степенью риска; такой доход исчисляется в процентном отношении к ценности капитального оборудования. Или, если мы предпочитаем рассматривать стандартную "чистую" норму процента, нам придется включить в состав долгосрочных издержек еще один, третий, компонент - денежную сумму, необходимую для того, чтобы компенсировать возможные непредвиденные отклонения действительной выручки от ожидаемого валового дохода; такие затраты мы могли бы назвать издержками риска. Таким образом, долгосрочная цена предложения оказывается равной сумме первичных издержек производства, добавочных издержек, издержек риска и расходов на оплату процентов; и при анализе долгосрочной цены предложения можно прибегнуть к разложению ее на указанные компоненты. С другой стороны, краткосрочная цена предложения равна предельным первичным издержкам производства. В связи с этим, покупая оборудование или изготавливая его на своих предприятиях, предприниматель должен рассчитывать на то, что он сможет покрыть свои добавочные издержки, издержки риска и расходы на оплату процентов за счет разности между предельными и средними первичными издержками производства. Из сказанного следует, что в ситуации долгосрочного равновесия излишек предельных первичных издержек производства над средней величиной тех же издержек равен сумме добавочных издержек, издержек риска и расходов на оплату процента .

Объем продукции, при котором предельные первичные издержки производства в точности равны сумме средних первичных издержек производства и добавочных издержек, в нашем анализе играет особую роль: это, так сказать, переломный пункт с точки зрения итогов, отражаемых по балансам хозяйственной деятельности фирмы. Указанный уровень характеризуется чистой прибылью, равной нулю; при дальнейшем сокращении объема производства пред-приниматель терпит чистый убыток.

Добавочные издержки, которые приходится предусматривать по-мимо первичных издержек производства, в большой мере зависят от вида используемого оборудования. Выделим в связи с этим два крайних случая:

1. Некоторая часть расходов по содержанию оборудования всегда должна осуществляться pari passu* с их использованием (например, в случае смазки машин). Такие расходы (помимо закупок на стороне) включаются в состав факториальных издержек. Если по техническим условиям вся сумма текущих амортизационных отчислений должна списываться таким образом, тогда размеры издержек использования (отвлекаясь от закупок на стороне) должны быть равны по величине и противоположны по знаку сумме добавочных издержек. А в условиях долгосрочного равновесия предельные факториальные издержки должны превышать среднюю величину на сумму издержек риска и расходов на оплату процентов.

2. Некоторая часть уменьшения ценности оборудования имеет место только тогда, когда это оборудование используется. Соответствующие расходы включаются в издержки использования, если только они не покрываются (как в вышеуказанном случае) pari passu в процессе использования оборудования. Если бы потери в ценности оборудования могли происходить только таким путем, то добавочные издержки были бы равны нулю.

Стоит отметить, что предприниматель не станет использовать в первую очередь самые устаревшие и наименее эффективные виды оборудования просто потому, что издержки использования окажутся при этом невелики. Дело в том, что более существенное влияние, чем низкие издержки использования, может оказывать сравнительно меньшая эффективность этих видов оборудования, иными словами, высокий уровень факториальных издержек. Предприниматель предпочитает использовать ту часть своего оборудования, для которой издержки использования плюс факториальные издержки, рассчитанные на единицу продукции, оказываются наименьшими . Отсюда следует, что каждому данному объему продукции соответствуют те или иные издержки использования . Однако не существует однозначного соответствия между такими совокупными издержками использования и предельными издержками использования, если под последними мы понимаем приращение издержек использования, вызванное увеличением объема производства.

II

Издержки использования представляют собой одно из звеньев, связывающих настоящее с будущим. Решая вопрос о размерах производства, предприниматель должен делать выбор между использованием его оборудования в настоящее время и хранением этого оборудования (с тем чтобы использовать его в будущем). Именно предполагаемая величина будущих выгод, которыми мы жертвуем, применяя оборудование в текущем производстве, определяет издержки использования, а предельная величина этих жертв вместе с предельными факториальными издержками и ожидаемой предельной выручкой определяет размеры производства данной фирмы. Как же тогда предприниматели исчисляют издержки использования, относящиеся к отдельному производственному циклу?

Мы определили издержки использования как уменьшение ценности оборудования, вызванное использованием этого оборудования, по сравнению с той ценностью, которой оно бы располагало, если бы не участвовало в производственном процессе; при этом принимались во внимание затраты по содержанию и улучшению капитального имущества, которые представлялись экономически целесообразными, а также расходы на закупку товаров и услуг других предпринимателей. Из сказанного вытекает, что для определения издержек использования следует рассчитать дисконтированную величину в будущем дополнительного ожидаемого дохода, который мог бы быть получен позднее, если бы оборудование не было использовано в настоящее время. Указанная сумма должна быть по меньшей мере равна дисконтированной на сегодняшний день ожидаемой экономии, связанной с тем, что отказ от текущего использования капитального имущества позволяет "отодвинуть" сроки замены старого оборудования новым; однако она может и превышать размеры такой экономии .

Допустим, что не существует излишка или чрезмерного запаса капитального имущества и ежегодно выпускаются аналогичные новые единицы оборудования в дополнение к существующим мощностям (или для замены старого оборудования); ясно, что в таком случае можно исчислять предельные издержки использования исходя из того, насколько сокращаются в случае использования оборудования сроки его службы или его эффективность, и из величины текущих издержек, требующихся для замены старого оборудования новым. Однако в ситуации, в которой имеет место излишнее оборудование, уровень издержек использования зависит также от процен-та и от текущих (т. е. пересчитанных на данный момент) добавочных издержек за период, на протяжении которого, как можно предположить, излишняя масса оборудования "рассосется" в результате замены выбывающих из строя орудий производства и других процессов. В результате этого расходы на оплату процентов и текущие добавочные издержки косвенным образом входят в исчисление издержек использования.

Наиболее простую и понятную форму исчисление издержек принимает тогда, когда факториальные издержки равны нулю, например в случае наличия чрезмерного запаса сырья, скажем, меди; принципы таких расчетов я описал в своей книге "Трактат о деньгах" (т. II, гл. 29). Рассмотрим предполагаемую стоимость меди на различные наиболее поздние даты - ряд величин, которые определяются темпами "рассасывания" излишнего запаса и постепенным приближением стоимости меди к ожидаемым нормальным издержкам производства. Текущая стоимость или издержки использования тонны избыточной меди будут равны наибольшей величине, которую можно получить, вычитая из ожидаемой ценности тонны меди на какую-либо в будущем дату расходы на оплату процентов и текущие добавочные издержки на тонну меди на протяжении периода между сегодняшним днем и рассматриваемой будущей датой.

Аналогичным образом определяются издержки использования коммерческого судна, завода или машины, когда имеет место излишек этих видов капитального имущества; в этом случае издержки использования равны ожидаемой величине дисконтированной восстановительной стоимости, причем в расчет входит период от сегодняшнего дня и до того времени, когда излишек данного вида капитального оборудования, вероятно "рассосется", а норма дисконта определяется затратами на выплату процентов и текущими добавочными издержками.

До сих пор мы исходили из предположения, согласно которому выбывающие единицы оборудования в соответствующее время замещаются совершенно идентичными новыми единицами. Если же новое оборудование будет отличаться от того, которое должно быть списано, в таком случае издержки использования старых единиц будут составлять известную долю издержек использования новых (т. е. того оборудования, которое будет изготовлено взамен демонтируемого), причем эта доля определяется сравнительной эффективностью обоих видов оборудования.

III

Читатель может заметить, что в тех случаях, когда оборудование не является устарелым, а просто на протяжении некоторого времени оказывается в избытке, разность между фактическими издержками использования этого капитального оборудования и его нормальной ценностью (иными словами, его ценностью в условиях, когда не существует излишнего имущества) зависит от ожидаемой продолжительности периода, на протяжении которого обнаружившийся избыток оборудования полностью "рассосется". Если при этом отдельные единицы оборудования имеют различный возраст и не наблюдается явного преобладания единиц с каким-либо одинаковым сроком службы, так что элементы капитального оборудования выбывают из строя более или менее равномерно, тогда предельные издержки использования не обнаружат тенденции к сильному падению, разве только избыток оборудования окажется уж очень большим. В случае общего кризиса уровень предельных издержек использования будет зависеть от того, сколько времени, по мнению предпринимателей, продлится этот кризис. Поэтому повышение цены предложения после того, как конъюнктура начинает улучшаться, может частично объясняться резким увеличением предельных издержек использования вследствие их переоценки в соответствии с новыми предположениями.

Иногда утверждают вопреки мнению, высказываемому представителями деловых кругов, что планы организованного демонтажа излишних предприятий не могут дать желаемого повышения цен, если они не будут применяться ко всем без исключения излишним заводам. Но концепция издержек использования позволяет показать, что демонтаж, скажем, половины излишних заводов может привести к немедленному повышению цен. Ведь такая политика с приближением момента полной утилизации позволит повысить предельные издержки использования и вследствие этого увеличивает текущую цену предложения. Таким образом, деловые круги, по всей видимости, интуитивно используют понятие издержек использования, хотя они и не формулируют таких рассуждений в четком виде.

При высоком уровне добавочных издержек излишки оборудования обусловливают снижение издержек использования. Более того, когда имеются такие излишки, предельные факториальные издержки и предельные издержки использования едва ли будут значительно превышать средний уровень этих издержек. При наличии обоих этих условий существование излишнего оборудования, вероятно, приведет к тому, что хозяйственные операции предпринимателей будут приносить чистые убытки, причем такие убытки, по всей вероятности, будут велики. И конечно, переход от застоя к получению нормальной прибыли не произойдет неожиданно, а в тот момент, когда излишки оборудования полностью "рассосутся" По мере того как излишки становятся меньше, издержки использо-вания будут постепенно увеличиваться; превышение предельных факториальных издержек и предельных издержек использования над средним уровнем этих издержек также может постепенно возрасти.

IV

В "Принципах экономики" часть издержек использования включена в состав первичных издержек производства под названием "дополнительного износа оборудования и сооружений". Но не приводит никаких соображений о том, как исчислить издержки, проводимые по этой статье, и каково их зна-чение. Проф. Пигу в своей "Теории безработицы" (с. 42) прямо формулирует предположение, согласно которому предельными дезинвестициями в оборудование, связанными с выпуском предельного продукта, можно, вообще говоря, пренебречь: "Различия в размерах износа оборудования и в затратах на оплату труда непроизводственных работников, вытекающие из неодинакового объема производства, не принимаются во внимание, так как, вообще говоря, они имеют второстепенное значение" . Соображение о том, что дезинвестиции в оборудование, связанное с выпуском предельного продукта, равны нулю, на самом деле чрезвычайно широко распространено в новейших экономических теориях. Однако эта проблема предстает перед нами каждый раз, когда приходится точно формулировать, что же мы подразумеваем под ценой предложения индивидуальной фирмы.

Выше уже указывались причины, по которым расходование средств на сохранение бездействующего предприятия во многих случаях действительно может привести к снижению предельных издержек использования (особенно во время кризиса, скорого окончания которого не предвидится). Тем не менее очень низкие издержки использования, связанные с выпуском предельного продукта, характерны вовсе не для короткого отрезка времени как такового, а лишь для особых ситуаций и типов оборудования - для тех случаев, когда издержки содержания бездействующих предприятий оказываются очень высокими, и для тех случаев нарушения равновесия, когда обнаруживается очень быстрый моральный износ оборудования или громадный его излишек; эти тенденции обнаруживаются особенно отчетливо, если существование большего количества избыточного оборудования сочетается с высоким удельным весом сравнительно новых заводов.

В применении к сырью необходимость учета издержек использования очевидна; если тонна меди использована сегодня, ее нельзя использовать завтра, и ценность, которую медь имела бы для целей завтрашнего дня, явно следует учесть, ведь она образует часть предельных издержек. Однако при этом в литературе упускается из виду следующий факт: медь - это просто наиболее яркий пример; нечто подобное происходит всякий раз, когда те или иные элементы капитального имущества используются для производства. Было бы совершенно нереалистичным полагать, что сырье, при рассмотрении которого нам всегда приходится учитывать дезинвестиции, связанные с его использованием, настолько уж отличается от основного капитала, что в последнем случае можно просто пренебречь соответствующими дезинвестициями. Несоответствие между таким допущением и реальными фактами становится особенно очевидным в нормальных условиях, когда непременно происходит обновление устаревших элементов оборудования, и использование орудий производства приближает момент, когда становится необходимой их замена.

Теоретические понятия издержек использования и добавочных издержек обладают следующими преимуществами: они не только применимы к основному капиталу, но полностью сохраняют силу при анализе оборотного и ликвидного капиталов. Существенная разница между сырьем и основным капиталом состоит не в том, что при анализе первого следует употреблять понятия издержек использования и добавочных издержек, а при анализе второго эти понятия оказываются неприменимыми; в действительности различие между ними заключается в том, что доход на ликвидные формы капитала носит единовременный характер, тогда как доход на основной капитал, который состоит из предметов длительного пользования и лишь постепенно изнашивается, включает издержки использования, начисленные в течение нескольких следующих друг за другом периодов, и прибыли, полученные на протяжении этих периодов.

7. Чуткость к покупателю ...в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которые я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их доверие и сохранить его. Если перед тем, как заглянуть в эту книгу, вы полагали, что IBM стала гигантской компанией потому, что обладала неиссякаемыми ресурсами или производила продукцию, которую не могли производить другие, то теперь вы, вероятно, поняли, что своим величием она обязана очень простым идеям и принципам. Ничего особенно сложного или мудреного - самые простые вещи, которым, надеюсь, родители, учителя и священники все еще обучают детей. Самые простые вещи - такие, как чуткость, обходительность и честность.

Нет никаких ни волшебных слов, ни тщательно охраняемого секрета, под воздействием которых покупатели хранят свою верность IBM и после того, как оборудование установлено, а чек подписан. Дело в том, что IBM и после совершения сделки относится к покупателю с тем же вниманием и интересом, какое проявляла к нему как возможному претенденту "на руку и сердце".

Айбиэмовцы - не беспечные оптимисты и не альтруисты; они прагматики, то есть люди, которые знают, какая сторона хлеба намазана маслом. Им известно, что если не будет покупателей, то они останутся без работы. Знают они и о том, что, сколь бы неограниченны ни были их амбиции, существует предел числа клиентов, которых они могут привлечь. Поэтому, упорно работая с новым клиентом, они еще напряженнее стараются сохранить уже имеющихся. Кто-то сказал однажды, что я веду себя так, будто бы все клиенты IBM собираются с минуты на минуту с ней расстаться и готов на все, только бы удержать их от этого. В этих словах есть доля истины. IBM - это часть огромной отрасли промышленности, и к конкурентам я всегда относился с уважением. Если они хотят освоить новую долю рынка, им придется соревноваться с IBM, проявляя при этом изобретательность и находчивость,- а у них есть и то и другое. Вот почему меня можно было поймать на том, что я оглядываюсь через плечо, и усмотреть в моих действиях слабые признаки паранойи. Но неверно утверждать, будто бы я был готов на все, чтобы приобрести или удержать клиента. Я никогда не делал того, что для меня или для IBM является неприличным или безнравственным.

В мире есть места, где в бизнесе в порядке вещей давать взятки и выбивать деньги под нажимом. Многие компании участвуют в этом: "Когда ты в Риме, действуй, как римлянин". Ни я, ни IBM подобный взгляд на вещи не признаем. Я не понимаю, как можно иметь одни принципы для Соединенных Штатов и другие - для остального мира. Нет, я не был готов на все для заключения сделки и, случалось, отказывался от продажи по принципиальным соображениям. К счастью, в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которые я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их доверие и сохранить его.

Мне кажется, что большинству компаний лучше удается изыскивать возможности для привлечения новых покупателей, чем сохранять старых. Они ориентируются на торговлю и вкладывают деньги в кампании, рассчитанные на торговые операции. Им легко определить, успешны ли их действия: достаточно посчитать, сколько было проведено торговых операций и во что обошлась каждая из них. Затем они соизмеряют объем операций со своими торговыми силами и вновь точно оценивают свой успех и подсчитывают расходы. Само по себе это прекрасно, но далеко не достаточно для компании, ориентированной на рынок. Торговля, конечно, важная составляющая маркетинга (для некоторых видов бизнеса - самая важная), но далеко не все, и, по-моему, многие компании этого не понимают. Отделяя торговлю от маркетинга, они отделяют покупателя от его долгосрочных планов. В IBM специалистов, связанных с рынком, называют маркетинговыми представителями, а не торговыми, и в этом есть свой смысл. Они знают, что после заключения сделки с покупателем их взаимоотношения только начинаются. Гораздо труднее оценить издержки, связанные с сохранением клиента, чем рассчитать, во что обошлось его приобретение. Насколько я могу судить, сохранение клиента - непреложное требование бизнеса.

Всякий, кто перестает беспокоиться о покупателе, как только доставил ему товар, должен поразмыслить о перевернутой пирамиде. Возьмите схему, на которой ваша компания изображена в виде пирамиды, и переверните ее: чем дольше вы будете ее разглядывать, тем более осмысленной она покажется. На традиционной схеме в самом верхнем квадратике находится главный исполнительный директор, под ним - руководители высшего ранга, затем - среднего, а в самом низу - маркетинговые и торговые представители. Под ними (представьте себе их, если они не нарисованы) располагаются покупатели. Те люди, которые в наибольшей степени зависят от покупателей, обычно низводят их на самый нижний уровень пирамиды. Но стоит перевернуть схему так, чтобы главный исполнительный директор оказался внизу, а покупатели вверху, и она отлично продемонстрирует приоритеты и цели вашей компании.

В организации, ориентированной на продажу, покупатель считается первым и главным действующим лицом. Каждому, конечно, такое положение дел нравится, пока он сам выступает в роли покупателя - в ресторане, в универмаге, при покупке автомобиля и так далее. Покупатели IBM находятся именно в этом завидном положении - на самом верху схемы. Вот почему IBM так трудно превзойти.

Будь большим - действуй как малый

В наши дни принято с горьковато-сладкой ностальгией оглядываться на те времена, когда Америка была страной мелких лавочников. Многие грустят по семейному бизнесу, который проложил путь большим сетям розничных магазинов и крупным корпорациям. Очень дорогие исследования, усиливающаяся конкуренция и потрясающие расходы поставили малый бизнес перед дилеммой: оставаться малым нередко равнозначно самоуничтожению. Мы не в силах повернуть историю вспять и вновь стать страной ремесленников и лавочников. Большинство детей 60-х годов, которые с отвращением взирали на избранный нашим обществом путь, покинули свои коммуны и отказалось от идеи о том, что красивым и полезным может быть только малое. А те, кто громче всех скорбел о добрых старых временах, не захотели отказываться от автомобилей, телевизоров и телефонной связи - хотя ни производить, ни обслуживать подобную продукции предприниматель-одиночка просто не в состоянии.

Мне кажется, что в действительности мы тоскуем по личному общению с владельцем малого бизнеса - бакалейщиком, который знает нас по имени, разносчиком фруктов и овощей, который приносит товар к нашей двери, доктором, которому можно позвонить домой. Все это так, но я не уверен, что компания обязательно должна быть малой, чтобы действовать как малое предприятие. Даже великаны бывают ласковыми, предупредительными и добрыми. Вовсе не размеры корпорации и большое количество ее работников отчуждают от нее покупателей и заставляют тосковать по добрым старым временам. Достаточно двух-трех бесчувственных сотрудников корпорации, чтобы убедить любого в том, что он имеет дело с безликим гигантским монолитом. В конце концов, лишь немногие покупатели оказывались в сетях бюрократической машины корпорации. Много ли ее работников принимают участие в продаже вам автомобиля? Ничуть не больше, чем в те времена, когда ваш дедушка покупал карету, изготовленную местным ремесленником. У меня нет ни малейшего сомнения, что в бизнесе доброго старого времени тоже встречалось немало вспыльчивых и нетерпеливых людей. Короче говоря, глупо обвинять большой бизнес в плохих манерах. Отправляйтесь завтра в Центр продукции IBM и поинтересуйтесь персональным компьютером. Торговый работник отнесется к вам с уважением и охотно потратит столько времени, сколько потребуется для удовлетворения вашего интереса. Ваше настроение поднимется, и вам будет совершенно безразлично, является ли этот торговец частичкой огромной организации, в которой работают 400 тысяч человек, или он - единоличный владелец этого Центра.

Вероятно, из-за громадных размеров корпорации работающему в IBM народу нелегко дается личное общение с покупателем, но работники с этим справляются. Они идут на это потому, что покупатель является для них приоритетом номер один. Если этого смогла добиться IBM с ее сотнями тысяч работников и десятками тысяч менеджеров в сотнях филиалов во многих странах мира, значит, такое по плечу и любой другой компании.

Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок - оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на условленную встречу, забыл поблагодарить... По моему разумению, именно эти "мелочи" и отличают преуспевающую компанию от компании-неудачницы.

Мелочи

Если вы немедленно не отвечаете на звонок или задерживаете ответ на письмо, если без уважительной причины отменяете назначенную встречу или заставляете людей ждать, - как это может быть воспринято? Вы как бы говорите: "Эй, покупатель, не такая уж ты важная птица для меня и моей компании!". А я отвечу вам очень просто - мне не хотелось бы иметь с вами дело. Если у меня нет уверенности, что вы ответите на телефонный звонок, как я могу поверить, что вы незамедлительно выполните заказ?

У меня возникают сомнения в способностях людей, у которых не хватает времени отвечать на письма и телефонные звонки. Моя работа, как и работа любого сотрудника нашей компании, требовала немало сил и времени, но я находил возможность ответить на письма и звонки в тот же день. Если я был в отъезде, один из моих помощников давал знать, когда я отвечу,- и вряд ли хоть раз кого-то обманул. Если я говорил клиенту, что позвоню ему, а потом оказывалось, что по какой-то причине я не могу этого сделать, ему обязательно звонили из моего офиса. Если я видел, что опаздываю на назначенную встречу - хотя бы на несколько минут, - об этом непременно оповещали того, кто меня ждал. Я с таким же уважением отношусь ко времени покупателя, как и к своему собственному.

Я написал тысячи писем. Всякий раз, побывав у клиента или встретившись с ним у себя, я письменно благодарил его за проведенное со мной время и подводил краткий итог того, о чем мы говорили. Если он приглашал меня на ланч, я посылал ему благодарственное письмо. Ни к одному из клиентов не следует относиться как к чему-то само собой разумеющемуся. Им надо давать понять, насколько они для вас важны. Всякий раз, теряя покупателя, вы ослабляете торговлю; чем дольше вы удерживаете покупателя, тем более оправданны ваши инвестиции в маркетинг.

Многие компании производят на покупателя невыгодное впечатление, плохо справляясь с начальным заказом: ошибаются при составлении калькуляции; неправильно выписывают счета; долго тянут с проверкой кредитоспособности, что задерживает выполнение заказа; занимаются неоправданным бумаготворчеством при доставке. Все эти ошибки, которые, если относиться к делу чуть внимательнее, нетрудно избежать, способны перечеркнуть хорошо выполненную торговым представителем работу. Ошибки, конечно, можно исправить, но тот факт, что они были допущены, говорит не в вашу пользу и создает о вас невыгодное представление. Гораздо легче жить, если с самого начала делать все правильно. Кейси Стенгель говорил: "Когда делаешь очковый удар в "доме", у тебя хватит времени обежать все "базы"" (из бейсбольной терминологии. Речь идет об ударе по мячу в исходной позиции (в "доме"), настолько сильном, что мяч не может оказаться в руках игроков команды-соперницы, пока отбивший его обегает игровую площадку ("ромб"), побывав на трех промежуточных позициях ("базах"), и возвращается в "дом").

С точки зрения покупателя, мало что так выводит его из себя, как разборки с бухгалтерией. Из-за одного-двух небрежно составленных счетов можно впустую потратить долгие часы на разбирательство. IBM тоже допускает ошибки, которых можно было бы избежать, но она постоянно прилагает усилия к тому, чтобы их не повторять. Это вовсе не значит, что корпорация дожидается появления ошибки, а потом быстро на нее реагирует, - хотя должен вас заверить, что IBM реагирует действительно быстро. Нет, она старается обнаружить, где чаще всего возникают ошибки, и пресекает их в зародыше.

Я советовал маркетинговым представителям лично знакомить новых клиентов с сотрудниками, составлявшими им счета. По моему мнению, нет ничего плохого в установлении контактов клиентов с теми, кто их обслуживает. Кроме того, полезно бывает выбраться из офиса и встретиться с покупателями на их территории. Людям, которым приходится вступать друг с другом в денежные отношения, очень важно установить личное знакомство. В процессе личного общения они лучше разбираются в статьях счета, чем когда приходится иметь дело с кредитными заявками и безликими цифрами. Бывает, общение затрудняется, когда дело доходит до денег; из-за личного характера взаимоотношений приходится действовать осторожно и с большим тактом,- но, по-моему, это как раз и хорошо. Некоторые компании полагают, что, когда дело касается денег, чем меньше во взаимоотношениях личного, тем лучше. Эта позиция находит отражение в их письмах с требованиями об оплате, которые холодны, целенаправленны и нередко уязвляют клиента. Довольно часто для отправления этих писем нет никаких оснований. Я категорически не согласен с таким подходом и убежден, что благодаря ему исчезают драгоценные возможности для улучшения взаимоотношений с клиентом. Мне бы не хотелось терять покупателя из-за путаницы в счетах или по той причине, что нам не хватило умения с должной тактичностью получить причитающиеся нам деньги.

"Я" покупателя, как и "я" всякого человека, время от времени нуждается в "поглаживании". Терпеть не могу неискренних комплиментов, но существует масса других возможностей польстить человеку или привлечь его внимание. Много лет назад мне пришлось принять участие в сделке одного нашего торгового представителя на Западном побережье, которая происходила в обстановке острой конкурентной борьбы. Мы пытались убедить руководство большой аэрокосмической компании о поставке им дополнительного оборудования для компьютерной техники, представленной системой одного из наших конкурентов. С компанией работали около двух десятков наших сотрудников, но их руководителю, от которого зависело окончательное решение, явно было приятно, что во всем происходящем принимает участие представитель IBM моего уровня. Однажды он именно так и сказал. Честно говоря, мне тоже польстили слова управляющего, которому показалось лестным мое присутствие, и я ответил: "Давайте договоримся, что, если нам придется работать вместе, я буду навещать вас ежемесячно. Мы будем сообща проверять, как обстоят дела с установкой дополнительного оборудования. Сюда же относятся разработка прикладных программ, обучение сотрудников, контроль за сроками установки оборудования и прочие аспекты наших совместных усилий". В результате мы получили от компании заказ. Не знаю, какую роль в этом сыграло мое предложение о ежемесячных встречах, но вполне возможно, что оно оказалось важным, даже решающим. Главное же состоит в том, что, если вы хотите завоевать доверие клиента, вы обязаны использовать для этого все свои ресурсы. Необходимо чутко воспринимать его нужды, среди которых оказываются и такие, которые не имеют непосредственного отношения к поставляемой продукции. Я сдержал свое обещание, и вскоре у наших компаний и у нас лично возникли прекрасные отношения. Конечно, я не мог давать такие обещания каждому покупателю - но это уже вопрос об оптимальном использовании времени.

Работая в менеджменте IBM, я общался со многими покупателями. После визита всегда отправлял письмо, в котором благодарил за уделенное мне время и внимание, подводил итог нашей беседе, упоминал намеченные нами планы. Через некоторое время, определяемое ситуацией, делал телефонный звонок с целью убедиться, что покупатель результатами доволен.

Чтобы установить прочные отношения с клиентом, необходимы время, энергия и отлаженная система преодоления щекотливых ситуаций, но это очень важно. И если кто-нибудь заявит, что все это требует слишком много времени, я отвечу, что он просто не понимает, что такое маркетинг.

За все годы работы в IBM я никогда не принимал во внимание, велик ли объем сделки, если речь заходила о решении проблемы покупателя. Когда я был вице-президентом корпорации по маркетингу, мне была направлена жалоба, адресованная "менеджеру по маркетингу". Пожилой мужчина, владелец пишущей машинки одной из первых наших моделей, возмущался тем, что вместо заказанных трех упаковок с черной лентой ему прислали ленту другого цвета. Он писал, что пытался исправить эту ошибку, но тщетно. Я немедленно написал ему, выразил сожаление по поводу того, что мы лишились его доверия, и заверил, что заказ будет выполнен быстро и безошибочно. Через несколько дней я связался с ним по телефону и убедился, что нужную ленту он получил, а сам тем временем провел тщательное расследование причины ошибки. И это не был спектакль, рассчитанный на дешевый эффект. Мелкие проблемы могут оказаться симптомами грядущих больших проблем - лучше разобраться с ними сразу же, едва они возникли.

Очень важно дать понять клиенту, что вы цените его бизнес, независимо от его масштаба. Чем больше ваша собственная компания, тем важнее довести это до его сознания. Нельзя, чтобы у малых покупателей возникло впечатление, что вы относитесь к ним с безразличием или хуже, чем к тем, кто крупнее их. Мне не раз говорили: "Если я не стану вашим покупателем, пусть это вас не волнует - у IBM тысячи более важных клиентов, чем моя компания". Это утверждение далеко от истины: удельный вес малых покупателей IBM в годовом объеме реализации очень велик. Именно они образуют фундамент корпорации, которая благодаря им растет и процветает. Когда дело доходит до изменения политики или маркетинговых решений, IBM рассматривает малого покупателя наравне с большим. Мне приходилось слышать такие разговоры: "В нашем бизнесе 80% дохода дают 20% клиентов, поэтому наша политика должна иметь в виду эти 20%. Остальные пусть сами о себе позаботятся". В долгосрочной перспективе подобная позиция неминуемо приведет к пагубным последствиям, и потому я не могу ее принять. Собственно говоря, я всегда был очень чувствителен к подозрениям малого покупателя в неуважительном к нему отношении и удваивал свои усилия по опровержению таких подозрений.

Для улучшения восприятия компании ее клиентами нет нужды ни в блестящих идеях, ни в дорогостоящих мероприятиях по налаживанию связей с общественностью. Обычно этого можно добиться, обращая внимание на мелочи,- и это важная часть проявления заботы о бизнесе. После одного из моих выступлений на производственной конференции кто-то сказал: "Сейчас много говорят о совершенстве в бизнесе, Бак. Как понимаешь это ты?" Я ответил первое, что мне пришло в голову:

"Совершенство - это умение хорошо делать малые дела. Сделать тысячу малых вещей на один процент качественнее - гораздо лучше, чем повысить качество одной на тысячу процентов. Этим вы продемонстрируете клиенту и своим коллегам, что охотно пойдете на дополнительные усилия, и тем самым лишний раз подтвердите высокий уровень своей работы". Все это возвращает нас к разговору о торговле с добавкой. Вы не сумеете добиться успеха, если будете пренебрегать мелочами.

Периодические жертвы

Я уже говорил о том, что не считаю себя трудоголиком. Я очень ценю личную жизнь, но бывают ситуации, когда бизнес отнимает у меня те часы, которые я оставляю для себя и для своей семьи. Меня никогда не возмущала внеурочная работа, особенно если она приносила пользу клиенту. Такая инвестиция всегда оправдана.

С самого начала работы в IBM я понял, что моя деятельность будет отличной только в том случае, если клиенты будут ею довольны. Будучи новичком в маркетинговом представительстве, я продал компьютерную систему одной компании в Кливленде, занимавшейся производством проволочных пружин. В то время это была самая крупная моя сделка, и мне хотелось доставить этой компании не меньшее удовольствие, чем испытывал я сам. У них были сложности с расчетом заработной платы, и беспокоило время перевода полученной информации на перфокарты, а затем в память компьютера. Я поговорил с нашими системными инженерами, они согласились сделать кое-что специально для нового заказчика. Мы проработали весь уик-энд (48 часов напролет), и. когда утром в понедельник сотрудники компании пришли на работу, компьютерная система была готова для обработки ведомостей по зарплате. Клиент был приятно поражен и рассыпался в благодарностях, а я получил удовольствие от сознания хорошо выполненной работы. Это был бесценный опыт, особенно если учесть, что моя карьера только начиналась. Я радовался от души и готов был все повторить, если только это потребуется.

Не нужно постоянно изнурять себя на работе, но время от времени бывает необходимо пойти на чрезмерные усилия и на небольшую жертву ради своего клиента. Если ваш бизнес, как у работников IBM, связан с повторным обслуживанием, вас ожидает дополнительная работа. Одной рекламной кампании и цен, рассчитанных на получение высоких прибылей, в таком бизнесе недостаточно. Одно дело - добиться первичного заказа, и совсем другое - сохранить клиента на долгие годы.

За время моего пребывания на посту главы маркетинга компания превратилась из 10-миллиардной в 50-миллиардную, и добились мы этого не за счет ценовой политики. Большинство покупателей не ищут самых дешевых решений своих проблем и готовы заплатить за хорошее приобретение хорошую цену. То, что они покупают у таких компаний, как IBM, обычно действительно решает ту или иную проблему, а не просто быстро латает прореху. Качество оборудования, в которое они вкладывают деньги, конечно, важно, но еще важнее качество тех людей, от которых зависит обслуживание оборудования. Они покупают душевное спокойствие и здоровый сон. Заказчики полагаются на IBM как на компанию, которая в критической ситуации не подведет. Нет сомнения, что IBM заслужила такое отношение не за счет рекламного образа заботливого родителя, а своей готовностью к дополнительной работе и периодическими жертвами ради своего клиента. Ради любого клиента.

Вспоминается интересный случай. После того как Ирв Леви купил права на мою книгу для издательства "Харпер энд Роу", он заметил, что почти все компьютеры в нью-йоркской штаб-квартире этого издательства произведены IBM. Он спросил инспектора компании Билла Бейкера: "В чем дело? Они дешевле? Или лучше других? Почему IBM?" Нет, не дешевле - Билл Бейкер знал об этом. Не был он уверен и в том, что это самые лучшие компьютеры на рынке. Но в одном Бейкер не сомневался: организация обслуживания IBM - лучшая в мире. Она заслуживает полного доверия и временами делает для своих клиентов поразительные вещи. Он рассказал Ирву о том, как однажды в Скрантоне, штат Пенсильвания, произошел сбой главного компьютера из-за выхода из строя какого-то небольшого блока. Эти блоки обычно безотказные, поэтому запасного поблизости не оказалось. IBM отыскала его в Колорадо, отправила за ним реактивный самолет, и компьютер вновь заработал, не простояв и суток. От IBM потребовалась дополнительная работа, чтобы вернуть клиенту хорошее расположение духа. Она была возвращена сторицею. Это случилось несколько лет назад, когда Билл Бейкер не был еще одним из высших администраторов "Харпер энд Роу", но, услышав вопрос: "Почему IBM?", вспомнил именно этот случай.

Не отступай до "концевой зоны"

Ни один тренер в американском футболе не желает увидеть свою команду в ситуации, когда разыгрывающий защитник вынужден отдавать подачу в последнем эпизоде встречи. Это особенно огорчает, когда победа была уже в кармане, а теперь на глазах уплывает. Безрассудность в игре приводит к поражению. В IBM делают все возможное, чтобы избежать безрассудных действий по сохранению, старого клиента. Тяжело упустить нового клиента, но совсем неприятно потерять клиента старого. Ситуация становится нетерпимой, если все произошло из-за небрежности. Что до меня, то упустить клиента - такой же великий грех в маркетинге, как и бесчестная торговая операция.

Компанию, которая поддерживает постоянные контакты с покупателями, редко застает врасплох проблема его возможной потери. Чтобы избежать отступления до "концевой зоны", вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Вам ведь не хочется оказаться в ситуации. когда вышедший из себя клиент спросит: "А где вы были, когда эта проблема только возникла? Ведь вы - эксперты, и окажись вы на месте, она бы от вашего внимания не ускользнула. Почему вы явились только сейчас, когда мы уже обратились к вашему конкуренту?"

Насколько мне дано судить, самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом - это контакт между продажами, даже если вам совершенно не известно, когда состоится следующая продажа. Многие торговые организации со мной абсолютно не согласны. Они заявляют, что покупатель, который не нуждается в данный момент в продукции, находится вне пределов ответственности торгового представителя. Продажа состоялась - отойди в сторону, зачем искать неприятности? Такие организации страдают близорукостью, им не дано видеть дальше отчета о продажах за текущий день.

Я хотел бы, чтобы наши работники находили весомые поводы для контакта с удовлетворенным клиентом, даже если для этого придется пораскинуть умом. Можно, например, проверить компьютерную систему, чтобы убедиться в отсутствии каких-то второстепенных проблем, можно заронить интерес к статье, появившейся в журнале, который покупатель не читает; можно передать информацию, связанную с производственной конференцией. Привыкнув видеть торгового представителя - и не только тогда, когда тот старается что-то продать,- покупатель рано или поздно подумает: "Этот парень действительно принимает мои интересы близко к сердцу. Его нетрудно найти. Если у меня возникнут проблемы, попробую обратиться к нему".

Когда у компаний и их представителей возникают такие отношения с покупателем, им вряд ли придется метаться в безумных поисках средств для сохранения взаимопонимания.

Программа примирения

Хотя IBM делает все, что можно сделать, для предотвращения потери клиентов, время от времени они все-таки теряются. Давайте присмотримся к этой ситуации повнимательнее. Маркетинговая организация IBM насчитывает десятки тысяч человек, каждый из которых живет своим умом и действует сообразно своей воле; эти люди находятся на разных уровнях образования и общей культуры, различен и их опыт работы в бизнесе. В корпорации изумительно организована работа по подбору и обучению кадров, но и она небезупречна. Вместе с тем, какова бы ни была причина потери клиента, IBM никогда с ней не смиряется. Корпорация хочет, чтобы клиент вернулся, но, узнав, что он твердо решил обратиться к конкуренту, делает шаг в сторону и ждет, пока конкурент не воспользуется возможностью и не установит свое оборудование. Такая пассивность не определяется какой-то юридической нормой - просто IBM полагает ее признаком хорошего вкуса в области бизнеса и возводит свое поведение в ранг политики. Это же мышление определяет политику компании - никогда не ставить конкуренту подножку. Однако все это вовсе не делает IBM сколь-нибудь менее настойчивой и энергичной в деле возвращения клиента.

Первый шаг к примирению, как и в любом другом случае пошатнувшихся взаимоотношений,- выяснить, что именно произошло не так, как надо. Например, недопонимание, возникшее между клиентом и обслуживающей организацией IBM. Или личный конфликт нашего представителя с представителем клиента. Или проблемы политики в компании клиента - скажем, новый исполнительный директор хочет дать о себе знать. Или, наконец, представитель конкурента проделал титаническую работу и убедил клиента в том, что способен поставить ему продукцию суперкласса.

Когда причина неудачи становится понятной, начинают думать о том, как от нее избавиться. Это может быть новый подход, перестройка программы, изменения в оборудовании, перемены в служебном персонале.

Люди IBM терпеливы, но настойчивы. Они никогда не позволят себе недооценить клиента; таково же их отношение и к конкурентам. Порой уходит год и даже больше на то, чтобы вернуть утраченного клиента, но средний показатель восстановления утраченных деловых отношений в IBM очень высок.

Почему потеря клиента воспринимается как вызов? По очень простой причине - она немедленно сказывается на объеме продаж. Компания пошла на крупные капиталовложения для привлечения этого клиента. От него, как и от других клиентов, ожидались денежные поступления в рамках повторного обслуживания. Если вы теряете покупателя, то рискуете столкнуться с эффектом снежного кома. Недовольный покупатель выскажет свое недовольство десятку других и зародит в них сомнение. Конкурент, отвоевавший у вас покупателя, раструбит о своей победе всему миру. Это не пойдет вам на пользу и окажет деморализующее воздействие на торговых представителей. Всякий раз, потеряв покупателя, вы должны организовать продажу кому-то другому только для того, чтобы оставаться на прежнем месте.

Истинное партнерство

Гораздо легче сохранить клиента, чем приобрести его вновь. Легче, если вы ориентируете свои взаимоотношения с клиентом на далекую перспективу. Основой для долгосрочного общения, конечно же, служат понимание и чуткость. Компания, которая смотрит на деловую связь, преследуя исключительно свои интересы, не может рассчитывать на преданность партнера. Я не могу себе представить, как добиться долговременного успеха, если клиент не подкрепляет ваш бизнес своим участием. Я искренне верю в то, что всякое благо клиента обернется благом и для вас. Не менее справедливо и обратное. Если вы доставляете ему неприятность, она не минует и вас. Вот почему IBM хочет, чтобы торговые работники представлялись клиенту тем более усердными, чем больше доверия он питает к компании. Уверяю вас, если это делается надлежащим образом, никаким конфликтом интересов здесь и не пахнет.

Как-то команда айбиэмовцев попросила меня помочь ей с клиентом - одним из крупнейших американских банков. Другая компьютерная компания совершила сильный прорыв в области банковского дела, и по ходу встречи в штаб-квартире банка стало ясно, что его руководство склоняется к нашему конкуренту. На президента банка огромное впечатление оказали технологические аспекты презентации продукции этой компании. Он явно угодил в ловушку из битов и байтов; подвергни я сомнению их ценность, мне бы не миновать его враждебного отношения!

Я очень внимательно его выслушал, а когда он закончил, сказал: "Я задам вам всего один вопрос, этого достаточно. Вы хотите иметь дело с торговцем аппаратурой, или вам нужен партнер?"

В этом вопросе нет ни подвоха, ни чего-то особо умного, он просто честный. Я действительно был уверен в том, что у нас есть нечто особенное, что мы можем предложить что-то более существенное, чем технологические возможности компьютеров - нашу искреннюю заинтересованность в их благополучии.

Прежде чем ответить, он некоторое время обдумывал мой вопрос и наконец сказал: "Мне нужен партнер". После чего подошел ко мне и протянул руку: "Бак, пожми руку своему новому партнеру".

Я всегда стремился к тому, чтобы каждый клиент чувствовал себя партнером IBM. Подобно дружбе, супружеству и юридическому партнерству, те взаимоотношения, за которые я выступаю, требуют большей обязательности и принятия на себя большей ответственности, чем обычные взаимоотношения между продавцом и покупателем. Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего ради сиюминутного успеха; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству. Это очень приятный способ ведения бизнеса. Роли обеих сторон в таких взаимоотношениях очень далеки от образов соперников, которые подталкивают друг друга к "наилучшей сделке".

"Партнерством" высшего порядка является для IBM работа в национальном масштабе. "Дженерал Моторс" - один из таких примеров. В "Дженерал Моторс" постоянно трудится целая бригада айбиэмовцев во главе с ответственным за счета клиента. IBM имеет своих представителей в штаб-квартире и во многих отделах "Дженерал Моторс".

Иногда клиенты путают сотрудников IBM со своими. Настоящей музыкой прозвучали для меня слова одного из них: "Я позабыл, кого надо включать в мою ведомость на оплату, а кого - в вашу".

Работая в таком тесном сотрудничестве, вы наверняка достигнете высочайшего уровня удовлетворения своего клиента-партнера.

Многие торговые работники подрывают саму возможность партнерства, выбирая путь наименьшего сопротивления. "Дайте им то, что они хотят, а если они ошиблись, пусть выкручиваются сами",- позиция общепринятая. Другое дело, если вы верите в партнерство продавца и покупателя. Я не раз попадал в ситуацию, когда покупатель просил компьютерную систему подешевле и менее мощную, чем ему на самом деле была необходима. Я не позволял себе продать ему то, что он хотел, и ничуть не жалел, что упускаю возможность нажиться за его счет. Несмотря на то что свою домашнюю работу я выполнил. Несмотря на то что провел несколько дней на его предприятиях, изучал работу, беседовал с инженерами, мастерами и рабочими. Совершенно так же я относился к ситуации, когда клиент хотел приобрести оборудования больше, чем ему было необходимо. Пытаясь увеличить или уменьшить объем его заказа, я был убежден в своей правоте. Все упирается в честность. Бывают случаи, когда приходится стоять на своем, даже теряя заказ. Конечно, такое упорство не всегда уместно. Если клиент покупает десять пишущих машинок, а я уверен. что ему нужно двенадцать, это не заставит меня отказаться от заказа. Никакого вреда это упрямство ему не причинит, а когда он все-таки поймет, что я был прав, он купит еще две машинки. Но я всегда настаивал на своем, если продавал сложную компьютерную систему, которая могла потребовать модификации оборудования и специально разработанной для клиента программы. Ошибка могла обойтись ему слишком дорого и потребовала бы крупных затрат в будущем из-за того, что их было недостаточно в настоящем.

Настаивать на своем - не самый легкий способ получить начальный заказ, зато в долгосрочной перспективе он вполне оправдан.

В нашем бизнесе клиенты вырастают из размеров своей компьютерной системы порой быстрее, чем мы этого ожидали. Прогнозирование будущих потребностей вряд ли является точной наукой, и потому в IBM стараются протоколировать все предположения, на основании которых была приобретена конкретная система. Эти протоколы полезно иметь на тот случай, если через год-другой после заключения сделки клиента одолеют душевные муки и он воскликнет: "Как это могло случиться? Я не справляюсь с возросшим объемом информации. Где была допущена ошибка?" Конечно, предположения нашей корпорации так или иначе связаны с прогнозами самого заказчика. Подняв архивные записи, IBM может показать, что для того времени принятое решение было правильным. Цель - не в желании спрятаться за цифрами, а в стремлении помочь клиенту понять, что IBM считает себя перед ним ответственной.

Качество взаимоотношений компании с клиентами в значительной мере определяется ее моральными принципами и компетенцией. Принято считать, что нравственность невозможно узаконить, но когда дело касается взаимоотношений IBM с людьми, корпорация пытается это сделать. И ожидает, что ее работники станут экспертами во всех сферах рынка, где есть спрос на их услуги. Таким образом IBM обретает уверенность в том, что сумеет откликнуться на все вопросы и проблемы клиента убедительно, умно и беспристрастно.

Хотя торговые работники корпорации отлично обучены в своей области деятельности, IBM по-прежнему обращается за помощью к специалистам извне, например, к консалтинговым фирмам и к университетам. Это происходит в соответствии с заранее принятым графиком или в связи с определенной проблемой. Так, IBM ежегодно приглашает для изучения какой-либо специальной проблемы группу магистров экономики управления из Гарвардского университета. Главная задача здесь -достичь определенного равновесия в интерпретации потребностей клиентов IBM. IBM приглашает в качестве консультантов профессоров, имеющих знания и опыт в разных областях бизнеса и промышленности. Удивительно, что многие компании (особенно небольшие фирмы) совершенно не используют этот богатейший источник знаний.

Чтобы лучше понимать своих покупателей, крупные изготовители и поставщики потребительских товаров проводят колоссальную работу по сбору данных. Исследователи рынка на основе многочисленных опросов и тщательного изучения информации, выяснили, что средний американец кладет в стакан с безалкогольным напитком 3,2 кубика льда; 256 раз в году сморкается; выписывает 24 чека в месяц; съедает 95 сосисок в тесте, 283 яйца, 5 фунтов йогурта, 9 фунтов разных круп и 2 фунта арахисового масла в год. Потрясающе! Им известно даже то, что 47% американцев сначала смачивают зубную щетку водой, а потом выдавливают на нее пасту, а 15% сначала выдавливают пасту, а потом смачивают ее водой. Я никогда в жизни не интересовался подобными мелочами, но материал, что ни говори, замечательный.

Компании, субсидирующие такого рода опросы, работают в сложнейших условиях конкуренции. Они должны досконально знать своих покупателей и уметь точно предвидеть их проблемы, заботы и опасения и правильно на них реагировать. Большинство видов бизнеса, однако, может обойтись без категории среднего покупателя и не иметь дела с усредненными мнениями, а вместо этого непосредственно связываться с покупателями и выявлять их нужды и заботы. После чего удовлетворять их осмысленно, обходительно и честно - если, конечно, они понимают, насколько важно сохранить покупателя. Впрочем, для этого не надо быть гением.

8. Обслуживание, обслуживание... и еще раз обслуживание Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить. Обслуживание - гигантский источник доходов IBM. Если бы годовой доход, который приносит обслуживание IBM только на территории Соединенных Штатов, принадлежал отдельной компании, то она вошла бы в число первых 100 крупнейших компаний в списке журнала "Форчун" за 1985 год.

IBM принадлежит новаторская идея неразделимости торговли и обслуживания как составных частей маркетинговой функции бизнеса. И хотя "Словарь Роже" не считает эти два слова синонимами, для IBM они именно таковы. Семьдесят с лишним лет назад, когда Том Уотсон-старший провозгласил обслуживание основой рынка, торговля почти непременно воспринималась как борьба умов: покупателя, у которого в кармане есть деньги, и продавца, который хочет переложить их в свой карман.

С тех пор торговля заметно изменилась. Состязание покупателя с продавцом стало более утонченным, более цивилизованным. Современные торговые работники изучают искусство убеждения и переговоров. И все-таки их усилия слишком часто сосредоточиваются не на качестве и обслуживании, а на словесной трескотне и забрасывании крючков с наживкой.

Психологам платят большие деньги за подбор ключей к болевым точкам потенциальных покупателей, после чего специалисты по рекламе и средствам массовой информации нацеливают в эти болевые точки свои сообщения, в которых продукция выглядит неодолимо притягательной.

В наши дни ряд продуктов расхваливают таким образом, что вопрос об их качестве намеренно избегается. Да, с 1914 года, когда Уотсон-старший начал проводить в жизнь свою идею о превращении торговли в искусство, торговля изменилась. Мне, однако, кажется, что эти изменения были несущественными и затронули в основном стиль, масштабы и технологию торговли.

Я продавал сервис на протяжении всей моей профессиональной карьеры. Позиция IBM подкупала меня не гладкостью и блеском, а тем, что на меня работала ее система обслуживания. Благодаря этому я и стал первоклассным торговцем.

Почему большинство компаний не может понять того, что самый надежный вклад в создание прочной основы торговли - предоставление покупателю самого лучшего обслуживания?

Современный бизнес совершенно определенно нацелен на предоставление удобств. Сегодня вам незачем далеко ходить, чтобы потратить свои деньги,- вы в состоянии купить все, что угодно, не выходя из дома, только наберите по телефону 1-800 и сообщите номер своей кредитной карточки.

Я, конечно, не против удобств. У IBM тоже есть свои "800-е номера". Но одних удобств еще недостаточно, тем более что этим понятием можно злоупотреблять. Приобрести какое-нибудь изделие, не покидая уютного кресла, кажется удобным до тех пор, пока это изделие не прибудет к вам в виде тысячи деталей с приложением инструкции по сборке в вольном переводе с японского. Что произойдет, если одна из деталей потеряется, а номер 800 соединяет с автоответчиком, находящимся за тысячи миль от вас?

Когда бизнес переключил свое внимание на новые каналы распределения продукции, это, несомненно, сказалось на покупательских привычках и ожиданиях и стало "золотым дном" для многих разновидностей бизнеса. Компании, которые, подобно IBM, готовы предоставить своим клиентам самое лучшее обслуживание, тоже имеют немалый опыт в изыскании путей процветания плюс нацеленность на охрану основы своего бизнеса - процветающего покупателя.

Общепринятое отношение к обслуживанию выглядит забавным парадоксом. Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить. Некоторые воспринимают обслуживание как унижение - атавизм времен подобострастных лакеев, однако я очень сомневаюсь, чтобы тысячи айбиэмовцев, работающих в сфере обслуживания, испытывали унижение от того, как они зарабатывают на жизнь. Подробнее об этом чуть позже, но что плохого можно сказать о бизнесе, который борется с экономическими трудностями, иностранной конкуренцией и бесконечным потоком новой продукции, завоевывающей симпатии покупателей? Почему многие компании не понимают значение обслуживания?

По-моему, отчасти это объясняется их неспособностью оценить его количественно, особенно после совершения сделки. Они считают расходы на сервис безвозвратной потерей. Что касается меня, то вопрос о подсчете затрат на обслуживание меня совершенно не волнует; главное в долгосрочной перспективе - относиться к ним как к инвестициям в будущее.

Здесь я говорю об обслуживании после заключения сделки. В некоторых видах бизнеса после того, как покупатель получил товар и заплатил деньги, с ним никаких дел больше не имеют. Продавая покупателю одноединственное изделие, при минимальных шансах на повторную продажу, эти компании нацелены исключительно на торговлю. Но многие фирмы, которые фактически зависят от повторения деловых контактов, кажется, забывают о покупателе сразу же, как только изделие продано. По крайней мере, ведут они себя именно так.

IBM не забывает о своих старых клиентах и о своем обещании обслуживать их наилучшим образом. Таково кредо IBM, и оно подтверждается повседневной практикой каждого ее работника.

О сервисе IBM можно написать целую книгу. И это было бы не просто описание того, как компания достигла современного качества обслуживания,- речь шла бы о своевременных инвестициях в исследования, рабочую силу и денежный оборот. О том, что работа по совершенствованию обслуживания и инвестиции никогда не прекращаются. О том, какое это стоящее дело. Когда IBM говорит заказчику, что приобретаемая им продукция - лишь вершина айсберга, она имеет в виду обслуживание. Маркетинговый представитель может продать компьютер или прикладное оборудование, но, помимо них, он продает покупателю внимание и умение талантливого персонала компании: администраторов, технических специалистов, системных инженеров, представителей обслуживания и менеджеров. Обеспечение обслуживания далеко выходит за рамки отгрузки той продукции, что была обещана при заключении сделки. Работники IBM делятся с клиентом результатами своих маркетинговых исследований, тем, что им известно о рекламе, и даже материалами финансовой отчетности. Они приглашают клиентов на организуемые IBM производственные семинары и конференции, обеспечивают им ту среду, в которой можно почерпнуть новые сведения не только у IBM, но и друг у друга.

Стоимость покупки не является тем показателем, по которому IBM определяет качество обслуживания покупателя.- оно доступно каждому.

Много лет назад IBM пришла к выводу, что компания, желающая стать лучшей в мире, должна иметь гибкую, чувствительную и динамичную программу сервиса, которая удерживает старых клиентов, привлекает новых и убеждает людей иметь дело с IBM. Но хорошей программы сервиса еще не достаточно, необходимо что-то большее. Когда работникам было объявлено, что IBM собирается добиться лучшего обслуживания в мире. независимо от того, с какой областью промышленности она будет иметь дело, корпорация буквально воспряла духом. Возникла культура IBM, с основами которой новички корпорации знакомятся на первых же занятиях и которая не покидает их на протяжении всей их карьеры. Каждый работник преследует общую задачу - обеспечить высочайший уровень обслуживания и добиться полного удовлетворения клиента.

Подумайте только, с какой гордостью торговый работник IBM говорит клиенту: "Если вы воспользуетесь нашими идеями и продукцией, мы не позволим вам споткнуться. Обслуживание вашей компании станет для нас важнейшей задачей". Он может говорить это без малейшего колебания, потому что за его спиной стоит корпорация.

IBM не хочет потерять ни одного клиента. Она старается предоставить повседневное обслуживание высшего качества, с тем чтобы клиентам и в голову не пришло искать кого-нибудь другого. Но время от времени клиенты все-таки теряются, и в этом случае самолюбие айбиэмовцев невероятно страдает. Они никогда не винят того, кто ушел, им хочется узнать, что было не так, а выяснив, они предпринимают определенные шаги, чтобы вернуть клиента.

Любая компания может упрочить свое положение в глазах покупателей, улучшив программу сервиса. Скорее всего, для этого не потребуются ни дополнительная недвижимость, ни крупные инвестиции в оборудование и персонал. Необходима решимость высшего руководства компании взять на себя это важное обязательство и установить, что впредь оно является обязательством каждого работника.

Включай обслуживание в продукцию

Об обслуживании нельзя вспоминать в последнюю минуту. Оно должно быть важной частью маркетингового проекта; с начала разработки изделия следует уделять ему самое серьезное внимание. Нельзя выпускать новую продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание.

В IBM жизнь работников сервиса протекает там, где создается новое изделие. Они разрабатывают приемы Текущего технического обслуживания и решают примерно такие вопросы: "Какое обучение потребуется для обслуживания нового изделия?"; "Какая диагностика может быть в него встроена?"; "Какая система поддержки продажи подойдет?"; "Где складировать запасные детали?"; "В каком количестве?"

Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать "добро" на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб должна удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами.

Конечно, инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему покажется, что это еще и дешевле. На самом деле все не так. Мне приходилось слышать о компаниях, которые быстро создают изделие и выбрасывают его на рынок, даже не рассмотрев вопросы сервиса. Вскоре они обнаруживают, что расходы на обслуживание изделия непомерно высоки, и бракуют проект в целом. Для тех, кто действует подобно IBM, это практически невозможно, но, насколько мне известно, случается и у них.

Инженеры IBM знают, что проектируемое изделие должно быть практичным и экономичным и обслуживаться с минимальными сложностями. По мере разработки изделия компания должна постоянно изучать проблемы его обслуживания. Все вопросы, связанные с сервисом, необходимо решить до появления изделия на рынке. Достаточна ли квалификация обслуживающего персонала? Нужно ли организовать обучение представителей сервиса, и не следует ли нанять дополнительный персонал? Нет ли каких-то изъянов в профессиональной ориентации обслуживающего персонала, для которого новое изделие покажется слишком сложным? Необходимо ли встраивать в изделие дополнительные блоки для снижения потребности в специальном обслуживании?

Как только принято решение о создании встроенного блока для снижения вероятности выхода оборудования из строя, вводится специальная программа по его профилактическому техническому обслуживанию, действие которой начинается с момента продажи изделия. Для каждого выпускаемого изделия, включая пишущие машинки, копировальные аппараты, терминалы, малые и большие компьютеры, устанавливаются графики обслуживания. Представители обслуживания регулярно связываются с клиентами и проводят профилактический осмотр оборудования. Иногда их посещение связано с необходимостью провести специальные мероприятия по техническому обслуживанию или проверить конкретный блок, надежность которого в процессе эксплуатации снижается. Порой дело ограничивается общим осмотром. Представитель IBM занимается не поиском неисправностей; он проводит тестирование, чтобы убедиться, что неисправностей нет.

Работники IBM не желают прерывать выполняемую клиентом обработку информации, поэтому, обнаружив неполадки, они делают все возможное, чтобы исключить простой или свести его к минимуму. Если представитель сервиса обнаруживает аппаратный сбой, он заменяет вышедший из строя элемент новым. Это не только самый быстрый способ вновь запустить оборудование, но и самый экономичный.

Очень важно, чтобы работники обслуживания трудились рука об руку с инженерно-техническим персоналом. Когда IBM создавала новую пишущую машинку в Лексингтоне, штат Кентукки, сотни представителей сервиса работали на производственном конвейере, получая таким образом сведения обо всех особенностях производственного процесса. Ведь именно им предстояло эти машинки обслуживать. Они получили полное представление о новом изделии, могли предвидеть будущие проблемы и поэтому принимали активное участие в спорах о дополнительных узлах для повышения его надежности. Благодаря их участию в процессе создания и доводки пишущей машинки было значительно сокращено расчетное время ее обслуживания.

Очень часто для работы над простотой использования изделие направляется в центр тестирования. В этом центре люди, не имеющие специальной подготовки, читают инструкции, сопровождающие изделие; они изучают руководство и осваивают работу на новых машинах. Все это делается под наблюдением инженеров и специалистов по "человеческому фактору". Проводимая работа оказывает заметное влияние на окончательную модификацию изделия.

Бывает так. что работники обслуживания предлагают вводить какое-то конкретное изделие на рынок поэтапно, например в восьми главных городах страны, с тем чтобы изучить потребности в его обслуживании до того, как оно разойдется по всей стране.

В определенном смысле для каждого нового изделия IBM изобретает новый принцип обслуживания.

Не будь безразличным

Представитель сервиса - айбиэмовец, который обслуживает оборудование заказчика,- занимает должность, связанную с огромной ответственностью, но и очень почетную. (Как уже говорилось, "работник обслуживания" в понимании IBM ничуть не похож на пресловутого работягу в мятом комбинезоне и с грязью под ногтями. Представители сервиса IBM приходят на работу одетыми точно так же, как маркетинговые представители и администраторы. Да и почему им одеваться иначе? Они играют в бизнесе очень важную роль, и IBM хочет, чтобы ее клиенты немедленно поняли, что имеют дело с особой породой обслуживающего персонала.)

Для более чем 25 тысяч работников обслуживания понятие "покупатель - прежде всего" является абсолютным. Они знают, какую ценность оборудование IBM имеет для бизнеса клиента. Если оно даст сбой, это может отразиться на работе целого предприятия, особенно в тех областях промышленности, где за производственным процессом осуществляется непрерывный контроль, как, например, в нефтепереработке. Перегонка нефти в бензин немыслима без системы контроля, поэтому сбой компьютерной системы может привести к полной остановке предприятия. Точно так же обстоит дело в производстве, где широко применяется робототехника, и в тех видах бизнеса, где номенклатура товаров контролируется компьютерами. Клиенты полностью зависят от представителей обслуживания, которые обеспечивают безотказную работу оборудования на протяжении 24 часов в сутки.

Представитель сервиса может быть либо специалистом широкого профиля, который обслуживает самые разные машины (пишущие машинки, копировальные аппараты, текстовые процессоры и небольшие компьютеры), либо узким специалистом, скажем, по большим компьютерам. В любом случае, прежде чем предстать перед клиентом, он проходит основательное обучение. В отделе обслуживания строго выполняется правило - не допускать к обслуживанию того, кто досконально не знаком со всем изделием, даже если он должен заменить всего один блок, который знает в совершенстве. В том случае когда существует хотя бы малейшее сомнение, компания не позволит себе отступить от этого правила.

Как и любой айбиэмовец, представитель обслуживания действует лучше, когда он осознает значение бригадной работы и может воспользоваться всеми ресурсами своей компании. Он должен знать, какие именно ресурсы следует привлечь в каждом конкретном случае и к кому обратиться за информацией, которая удовлетворит клиента. Он подключается к бригадной работе.

На протяжении нескольких лет журнал "Форчун" на основании своих опросов объявлял IBM лучшей компанией Америки. Этой честью по праву гордятся все айбиэмовцы, но, если быть справедливым, самая яркая грань работы IBM - ее обслуживание. Принципы, политика и программы IBM подчеркивают желание корпорации обслуживать клиентов, что закреплено обязательствами, однако истинные исполнители этого желания - армия добропорядочных граждан в деловых костюмах, с гордостью представляющих IBM и готовых оказать помощь любому клиенту. Это вопрос гордости и чести и для них лично, и для всей корпорации.

Меня восхищает отношение людей к IBM. По-видимому, более всего их впечатляет соблюдение нашим персоналом старомодных принципов учтивости. Это выглядит несколько странно, если учесть тот факт, что большинство бизнесменов в своих деловых отношениях эти принципы совершенно игнорируют. Их головы забиты мыслями вроде: "Не мои проблемы", "Зачем мне это?", "В контракте это не оговорено". Если вы и сами стоите на позиции безразличия и желания уйти от ответственности, можно ли ожидать иного отношения к делу у тех, кто вас представляет?

Соблюдай календарные сроки

Я терпеть не могу плохие манеры и небрежность в работе. От своих подчиненных я всегда ожидал тактичного отношения ко мне, коллегам по работе и, конечно же, к покупателям. В вопросах соблюдения сроков я был непоколебим. Я требовал, чтобы совещания начинались вовремя, чтобы на них присутствовали все приглашенные, чтобы на мои телефонные звонки отвечали, чтобы мои памятные записки вызывали соответствующую реакцию, чтобы обещанная доставка товаров производилась точно в срок. Людям, которые не в состоянии выполнить эти требования, нечего делать в компании, ориентированной на продажу и на покупателя. Лично мне вообще непонятно, в каком роде бизнеса они могли бы пригодиться.

Компания не сможет предоставить хорошее обслуживание (то, которое я считаю, хорошим), пока ее люди не научатся соблюдать сроки. Все мои подчиненные отлично знали, что я имею в виду, когда говорю о соблюдении сроков. Им было известно, что, если у них назначена встреча со мной и они на нее опоздают (даже на несколько минут), я не оставлю этого без внимания. Дело, конечно, не в минутах, а в отсутствии уважения к чужому времени. Я очень сурово отношусь к тем, кто не соблюдает элементарных правил приличия, и никому не позволяю их нарушать.

Однажды у меня была назначена встреча с президентом мультимиллиардной производственной компании близ Чикаго. Мы прилетели с группой айбиэмовцев из Нью-Йорка и были в его офисе в 10 часов утра, как и договорились, но секретарша попросила нас подождать. После получасового ожидания я сказал своим коллегам:
- Подождали, и хватит. Пойдемте отсюда.
Им это показалось неудобным.
- Бак, ведь нам предстоит работать С этими людьми изо дня в день.
- Ерунда, - ответил я. - Никто не имеет права так относиться к нам.
И мы ушли.

Во второй половине дня президент этой компании позвонил мне в местный филиал IBM и сказал:
- Бак, мы, кажется, договорились сегодня о встрече.
- Встреча была назначена на десять часов утра,- ответил я.- Именно в это время я у вас и был.

Он немедленно предложил новую встречу, и, уверяю вас, она началась точно вовремя и прошла с большой пользой. Точное соблюдение сроков должно стать общепринятой практикой. Я всегда их соблюдаю и от всех требую того же.

Хорошая система ценностей и хороший бизнес не противоречат друг другу. IBM - не единственная компания в мире, которая это доказывает. Но как я хотел бы дожить до того дня, когда безупречные поступки не будут восприниматься в бизнесе как аномалия!

Отличное обслуживание сопряжено со множеством мелочей и начинается с того, что каждый работник проникается ежедневной, ежечасной заботой о бизнесе. Это принцип падающих капель: каждый крохотный поступок, каким бы ничтожным он ни казался, исключительно важен.

Чем ближе, тем лучше

Одно из могущественных средств IBM - доступность ее филиалов клиенту. Как правило, торговые работники и работники сервиса размещаются в одном здании, что создает благоприятные возможности для повседневного диалога. Они работают как одна бригада, и это помогает их взаимопониманию и уважительному отношению к проблемам и опыту друг друга. Тесное сотрудничество способствует готовности торговых представителей IBM без колебаний торговать ее обслуживанием. Они знают, что все обещанное ими будет выполнено отделом обслуживания, и благодарны ему за это. С другой стороны, работники сервиса прекрасно понимают, что их успех непосредственно связан с работой торгового отдела. Такого рода взаимозависимость, казалось бы, могла привести к напряженности в отношениях этих двух отделов, но этого не происходит - они остаются теплыми, дружескими и гармоничными. Вся корпорация представляет собой ячеистую структуру, в которой торговля, обслуживание и обучение поддерживают друг друга и максимально приближены к покупателю. В большинстве филиалов IBM есть, например, группы специалистов, которые называют бригадами прикладников. Их внимание сфокусировано на прикладных программах; они изучают связанные с ними возможности, а затем помогают торговым представителям IBM продать их клиенту. Не менее важно и то, что они способствуют продвижению прикладных программ от одного клиента к другому. Главная их функция - выявление и распространение новых прикладных направлений. Как и во многом другом, что делается в IBM, усилия прикладников в конце концов вознаграждаются. Наибольшее удовлетворение приносит клиентам максимизация прибыли с инвестиций. Если прикладники способны предложить дополнительное использование компьютеров, а не только то, ради которого клиент приобретал их, тот никогда не забудет эту услугу.

Сходную поддержку оказывают прикладные маркетинговые центры, находящиеся во всех уголках страны.

Здесь проводятся семинары, демонстрация продукции и обучение методам применения компьютерных систем в бизнесе. Специалисты из этих центров подсказывают клиентам, как наилучшим образом использовать имеющееся оборудование, какие сведения необходимы для принятия правильных решений.

Некоторые из таких центров сосредоточены на нуждах розничной торговли; клиент может, например, пройти здесь курс обучения сканированию. Другие центры ориентированы на офисные системы; клиент может за несколько дней познакомиться с методами механизации потока информации, с которой приходится иметь дело в офисе.

Когда хотелось бы быть ближе

Иногда клиенту срочно необходима дополнительная информация, или у него возникают проблемы с оборудованием, а он не может обратиться в ближайший центр IBM, или корпорация не имеет возможности незамедлительно направить на его предприятие специалиста по обслуживанию. К счастью, IBM располагает развитой, не имеющей себе равных системой бесконтактного обслуживания. Столкнувшийся с проблемой клиент может бесплатно позвонить в центр поддержки IBM и обрисовать возникшее затруднение одному из технических специалистов. Специалист быстро свяжется с централизованной базой данных и найдет решение этой или аналогичной проблемы, уже возникавшей на подобном оборудовании, после чего посоветует, как провести диагностику и справиться с проблемой. Фактически все айбиэмовцы обладают доступом к всемирной сети банков данных, в которых имеется информация о решении любого рода проблем с оборудованием и системами; доступ к этим решениям обеспечивается А считанные минуты.

С помощью систем коммуникации инженеры и торговые работники Пафкипси могут совершенно точно узнать, что произошло с компьютером на предприятии клиента в Сан-Франциско, и решить проблему, не покидая территории IBM. Если требуется ремонт, на место посылается необходимый обслуживающий персонал.

Можно прогнозировать и предупреждать неисправности оборудования с помощью диагностики, подключаемой по прямой линии. Терминал соединяют с компьютером филиала IBM, после чего, используя специальную математическую модель, технические специалисты выявляют потенциальную неисправность и справляются с ней еще до того, как она возникнет!

Помогают качественному обслуживанию и эффектив-ные средства измерений, например, портативное устройство, которое подключается к "заболевшей" Машине и проводит ее полную диагностику. Это заметно облегчает анализ сложных технических проблем и позволяет сэкономить огромное количество рабочего времени.

Еще один вид обслуживания на расстоянии - подключение компьютера клиента к компьютеру корпорации, запрограммированному на анализ компьютерных проблем.

Есть статистические данные, которые могут вас удивить: около 85% вызовов по поводу проблем с оборудованием удовлетворяются немедленно по телефону! Не удивительно, что корпорация способна отреагировать на все возникшие проблемы в течение 24 часов.

Продукция IBM, как только возникает какая-то проблема, обслуживается незамедлительно. Чем ближе клиент, тем проще решить его проблемы. Но, находись он в соседнем доме или в другом полушарии, ответственность IBM перед любым клиентом совершенно одинакова.

Создавай образ

Когда IBM советует клиентам положиться на нее, а самим спать спокойно, она делает это совершенно серьезно. Репутация IBM как самой ориентированной на обслуживание корпорации в мире - вовсе не плод рекламной шумихи, а результат многолетней, упорной, а порой и героической работы обслуживающего персонала. Вот несколько легендарных эпизодов.

Работница обслуживания из Финикса отправилась на автомобиле в Темп, чтобы доставить клиенту небольшой запасной блок, потребовавшийся для наладки вышедшего из строя центра данных. Обычно приятная и непродолжительная поездка оказалась на этот раз кошмарной. Проливные дожди превратили реку Солт в бурный поток, который преградил доступ к 14 мостам из шестнадцати и вызвал на дорогах пробки. Вместо получасовой поездки ей предстояло четырехчасовое путешествие. Работница вспомнила, что в багажнике ее автомобиля есть пара роликовых коньков, и решила не терять времени в толчее машин. Она выбралась на обочину, надела коньки и покатила через мост спасать клиента!

Такого рода рассказов у меня хватило бы на целую книгу. О представителе обслуживания, который пропутешествовал 400 миль, чтобы починить пишущую машинку. О бригаде из IBM, которая добралась до лесопильного завода в отдаленном районе штата Орегон на вертолете...

Всем памятно отключение электроэнергии в Нью-Йорке. Жизнь на Уолл-стрит прервалась: закрылись Нью-Йоркская и Американская фондовые биржи, в банковских фирмах началась паника. В нью-йоркском филиале IBM все работали не покладая рук, стараясь свести потери каждого клиента к минимуму. Отыскивали, доставляли и устанавливали необходимые блоки и целые компьютеры - все это напоминало волшебство.

На протяжении 24 часов аварии электроснабжения сотрудники IBM - при наружной температуре под 40'С, неработающих кондиционерах, остановившихся лифтах и без света - поднимались по лестницам самых высоких зданий Нью-Йорка (в том числе и Центра международной торговли), чтобы обслужить компьютеры своих клиентов.

Несколько лет назад, в канун Дня Благодарения, вспыхнул пожар на шестнадцатом этаже страховой компании "Рилайенс иншуэренс" в Филадельфии - как раз там, где расположен компьютерный зал. Менеджер IBM узнал об этом в 5 часов утра, но с характером повреждений сумел ознакомиться только в 8.30. Он обнаружил, что расплавились кабельные провода и пришла в негодность масса аппаратуры: 20 перфораторов, 10 дисководов, лазерный принтер, 20 лентопротяжных устройств. 5 коммуникационных систем и 18 устройств клавишного набора. Бригада обслуживания IBM работала посменно, используя в первые сутки аварийное питание. В понедельник утром страховая компания была уже дееспособна. Самоотверженная работа айбиэмовцев на протяжении трех выходных дней позволила ей выдержать удар, почти не сбившись с ритма.

Сотни потрясающих историй об обслуживании клиентов сообщали во времена "великих снегопадов" 1977 и 1978 гг. в районах американского Среднего Запада и на Северо-Востоке. Но такой режим обслуживания - обычное дело для представителей IBM, которые работают с "Аляска пайплайн сервис компани". По Трансаляскинскому нефтепроводу перекачивают ежедневно 1,6 миллиардов баррелей сырой нефти на расстояние около 800 миль. На нефтепроводе имеется 10 насосных станций, построенных с учетом полярных климатических условий, на каждой из которых используется терминал, соединенный с главным компьютером в Анкоридже. Аляскинский компьютер следит за прохождением нефти, составляет графики подачи цистерн под погрузку, обрабатывает ведомости заработной платы и текстовую информацию и незамедлительно обрабатывает сообщения работников любой насосной станции.

Две главные трудности, связанные с обслуживанием этого нефтепровода, - суровые погодные условия и удаленность насосных станций. Представители обслуживания вынуждены порой отправляться в путь при сорокаградусном морозе. Они берут с собой в автомобиль все необходимое - теплую обувь, одеяла, меховые куртки с капюшонами, рукавицы и переносные печки. Полеты в отдаленные места на небольших самолетах, базирующихся на северном склоне Аляскинского хребта, делают эти частые путешествия малоприятными. Иногда приходится совершать буквально подвиг, чтобы открыть обледеневшую дверцу самолета. Регулярные самолетные рейсы в этих районах редки, и поэтому обслуживание, которое в других условиях потребовало бы всего 15 минут, нередко отнимает здесь 10 часов и более.

Многие клиенты ставят перед обслуживающим персоналом IBM поистине серьезные проблемы. Но прибыть на место и решить проблему - и есть то, ради чего живут айбиэмовцы.

Непростая задача - обслуживать военно-морскую базу в Норфолке, на которую осуществляется более 3 тысяч заходов кораблей в год. Здесь возникают самые разнообразные проблемы: необходимо пробиться сквозь препоны строжайшей секретности; часто приходится выходить в открытое море; бывает, что в корпусе судна вырезают дыру, чтобы, используя стропы и катки, погрузить компьютер на нижнюю палубу; необходимо бороться с коррозией, которая появляется после учебной дезактивации помещений морской водой (ее разбрызгивают для смыва радиационного загрязнения); приходится работать в невероятно тесных помещениях (один представитель обслуживания сравнивал ремонт компьютера на подводной лодке с ремонтом пишущей машинки в телефонной будке). Но делать нечего. IBM продает обслуживание, необходимо отгрузить его по месту назначения.

Планируй на месяцы, действуй по часам

Для любого бизнеса переезд - дело нелегкое, особенно если переезжает компьютерная система. Если кто-то из главных клиентов принимает решение о переезде, работу по отключению системы выполняют работники обслуживания IBM. Когда имеешь дело с компьютерной системой, без которой нормальная работа компании невозможна, то речь, естественно, идет о чем-то большем, чем упаковка, перевозка и распаковка. Действия работников обслуживания напоминают работу бригады хирургов в операционной. В этом нет ни малейшего преувеличения, если вспомнить, что в памяти компьютерной системы хранятся жизненно важная информация и ценнейшие прикладные программы.

Объемы работы и времени, необходимых для организации переезда, могут оказаться громадными. Когда штаб-квартира "Макдоннел Дуглас отемейшн компани" в Сент-Луисе переезжала в новые здания, демонтажем ее компьютерной системы занимались круглосуточно 24 представителя сервиса IBM, которые работали сменами по 8 человек. Общий объем работы составил более 17 тысяч человеко-часов.

Потребовалось 18 месяцев на планирование переезда отдела обработки данных компании "Арко ойл энд гэс" из Далласа в Плано, штат Техас, на расстояние в 20 миль. Пришлось выявить и отследить в памяти компьютерной системы 4 тысячи отдельных задач, для чего была использована компьютеризированная система контроля и планирования. Последовательность переезда рассчитали с точностью до минуты, в том числе составили графики движения каждого грузовика и определили, какой груз он будет доставлять каким рейсом и что с этим грузом будут делать на новом месте. Для удобства "Арко", а также полутора тысяч пользователей, работавших с этой компанией, предусматривалась возможность максимального использования компьютерной системы во время переезда, для чего переезд растянули на несколько месяцев, а перевозки производили только в уик-энды и праздники. В период переезда более 55 агентств продолжали работать с информацией отдела обработки данных, обслуживая 3 тысячи терминалов своих пользователей.

Для IBM, с ее тысячами клиентов, переезд - дело повседневное, но двух одинаковых переездов, конечно, не бывает. Ни о какой стандартизации говорить здесь не приходится, всякий раз от представителей сервиса требуется индивидуальный подход.

На протяжении своей тридцатичетырехлетней карьеры я был свидетелем многочисленных ситуаций, в которых - в силу их уникальности - требовалась не только добросовестность, но и творческая жилка персонала обслуживания. Такие организации, как ФБР, ЦРУ, Всемирный банк, Верховный суд США, Комиссия по ядерной энрегии, Белый Дом, создают свои собственные, неповторимые проблемы. Но у кого бы ни возникла такого рода проблема - у правительственного учреждения, Всемирной выставки 1984 года, Олимпийских игр 1984 года или у мелкого предпринимателя,- специалисты обслуживания IBM, со всеми доступными им ресурсами, необходимой гибкостью и чувством ответственности, готовы встретить ее во всеоружии. Я говорю это с полной уверенностью, ибо знаю, что величайшая в мире обслуживающая организация исправно выполняет все свои функции, позволяя IBM работать размеренно и облегчая жизнь всем ее службам, особенно маркетингу.

9. Система мер и вознаграждение.

IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой.

Я старался изо всех сил, чтобы вы поняли, как IBM относится к работникам маркетинга, однако мы создали одну из крупнейших в мире торговых организаций не только заботой о работниках. Неослабевающая забота - это, конечно, прекрасно, но сама по себе она не строит дома, не дает детям образование, не оплачивает покупку автомобиля, катера или места в доме отдыха. Оказавшись на пенсии, все мечтают отдохнуть от финансовых проблем, но для этого нужны деньги. Поэтому, будучи "людьми номер один" в деле повышения планки корпорации, работники маркетинга кровно заинтересованы и в том, чтобы как можно выше поднимать свою личную планку. IBM желает, чтобы эти люди заботились о собственном благосостоянии не в ущерб, а во благо корпорации, и именно так они и поступают, если встречают справедливое к себе отношение. Со времен Тома Уотсона-старшего каждый руководитель IBM знает, что важнейшая составляющая справедливого отношения к человеку - справедливое вознаграждение его труда.

Как вам уже известно, корпорация прилагает колоссальные усилия, занимаясь поиском, подбором и обучением персонала маркетинга и системного инженерного обеспечения. Было бы глупо вкладывать такие средства в молодых людей, а затем растрачивать их потенциал впустую, прибегая к системе вознаграждений, которая гораздо больше обещает, чем дает.

IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой. Она не хочет, чтобы они завидовали сотрудникам конкурента или искали тучные пастбища в других отраслях промышленности.

Некоторые компании одобряют частую смену торговых работников. Снижая инвестиции в персонал маркетинга и отделываясь от людей прежде, чем те ощутят несправедливое к себе отношение, эти компании полагают, что выигрывают от быстрой смены штата. Но у IBM другие задачи. Ее цель - создать профессиональную маркетинговую организацию, которая способна установить долгосрочные отношения с клиентами. И IBM успешно справляется с проблемой сохранения своих маркетинговых сил. Ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Немногие соблазняются выгодными предложениями компаний, начинающих деятельность в какой-то другой отрасли и готовых платить им за приобретенный в IBM опыт. Зачастую это предложение своеобразного партнерства. Совсем немногие уходят к конкурентам. Одна из главных причин, по которой люди не покидают корпорацию,- приличные деньги и система участия в доходах IBM.

Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого,- непростая задача. Конечно, в целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.

Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд. Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право "руководить" этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда дело доходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы - как для работодателя, так и для работника.

2. Кроме обеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

3. Кроме заработной платы и комиссионных. IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений. Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный и целенаправленный.

Деньги на кон

Сперва о заработной плате: система оплаты определяется таким образом, что в среднем около половины суммарного дохода маркетинговых представителей, руководителей маркетинга и управляющих филиалов выплачивается им гарантированно, то есть в виде основной заработной платы. При определении заработной платы учитывается несколько факторов: занимаемый пост, стаж работы, производственные показатели. Эти факторы отражают производственный опыт, профессионализм и зрелость. Вместе с дополнительными выплатами и отчислениями в пенсионный фонд - это, так сказать, оборотные средства на инвестиции времени и преданности работника в бизнес компании.

Хотя заработная плата и сама работа гарантированы до тех пор, пока работник эффективно справляется с делом, ни у кого в IBM нет гарантированного срока работы. Корпорация может гордиться тем, что ни один ее работник не был уволен по причине сокращения производственных программ, ликвидации подразделений, снятия с производства продукции или сокращения бюджета; но любой работник, независимо от занимаемого им поста и стажа работы, может быть уволен в том случае, если он нарушил этические нормы корпорации или не просто допустил промах в работе, но и не сумел воспользоваться предоставленной ему помощью для его исправления.

Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему. Если менеджер на протяжении года справляется со своей работой, в ежегодных аттестационных встречах нет ничего удивительного. Это значит, что он всегда на высоте и может объективно оценить своих работников, поскольку ему известны как все их успехи в работе, так и неудачи. Оценка деловых качеств работника помогает определить рост его ценности для компании. Может случиться так, что, проработав год, работник не получит прибавки к зарплате, поскольку IBM не практикует увеличения жалования в связи с ростом стоимости жизни. Впрочем, зарплата редко остается на одном и том же уровне два года подряд. Еще одна цель ежегодных аттестаций - обсуждение задач на следующий год, равно как и любых желательных изменений в стиле работы. Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют росту его заработной платы. Насколько я могу судить, аттестация работника - это акт укрепления уважения к нему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM - воздавать людям по заслугам.

Пусть сорвут банк

Каждый год IBM стремится представить людям систему стимулирования, которая в равной мере применима к каждому и которая будет делать свое дело - мотивировать поведение. В двух словах, действует она так: каждый региональный управляющий начинает финансовый год с новой нормой и перечнем целей, которых предстоит достичь. Эта норма распределяется между управляющими филиалов. Затем управляющий филиала распределяет квоту между подчиняющимися ему менеджерами маркетинга. Маркетинговый менеджер окончательное распределяет норму, устанавливая свою "ношу" для каждого торгового представителя. Если это и напоминает ситуацию "всем сестрам по серьгам", то впечатление, поверьте мне, обманчиво. У нас 10 тысяч территориальных отделений, и среди них нет и двух одинаковых.

Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. На самом деле факторов гораздо больше, но идея их учета очевидна. В целом дело обстоит так, что выполнить норму не так-то просто. На каждом уровне факторы, а иногда и численные показатели обсуждаются. План можно рассмотреть снизу вверх и оценить каждый уровень. Ключевой момент такого рассмотрения - то, что любой человек, независимо от своей должности, соразмеряет свою работу с работой своих коллег на фоне общих факторов.

Есть две основные нормы, с которыми каждому приходится иметь дело: по продаже продукции и по количеству установок. Обе нормы - решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти 10 тысяч человек в конце года, так что у торгового работника есть самые веские причины продавать все, что он может, и устанавливать все, что он продает.

Система норм может показаться громоздкой, однако ее сложность оправдана тем, что IBM хочет быть справедливой и по отношению к работникам, и по отношению к корпорации. Ее можно, конечно, упростить, но в данном случае проще не значит лучше; в результате упрощения исчезнут те особенности, которые отличают одну территорию от другой.

Ошибки возникают в тех случаях, когда устанавливают слишком высокие или слишком заниженные цели. При этом возможна корректировка, иногда к вящей радости руководства. Но случаются и такие неожиданности, которые выбивают из-под ног торговых представителей почву. Руководство обязано считаться с реальностью; нельзя просто сказать: "Нет уж, извините. Мы установили нормы, а вы извольте их выполнять". Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными. На местном уровне от надежд на высокие заработки у торгового представителя может не остаться и следа, поскольку его главного клиента постигло банкротство. Не должен он и разбогатеть только из-за того, что какой-то крупный покупатель перебрался на его территорию незадолго до окончания финансового года.

На случай непредвиденных обстоятельств в годовом плане продаж каждого уровня есть резервный фонд, которым может воспользоваться менеджер соответствующего уровня. В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBM хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. Нельзя, чтобы у людей возникло впечатление, будто спущенные в начале года цифры - совершенно условная точка отсчета, которая в течение года может как угодно колебаться. IBM поступает жестко, но справедливо.

А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение - только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.

Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.

IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет - почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере - обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.

В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно - когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.

От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% - срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля - лишь одна из причин этого.

На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.

Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные - не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми - неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.

Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы - они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".

Расплачивайся сполна

Подобно тому, как компания не может добиться совершенства без напряжения, она не должна ожидать от людей инициативы, новаторства и озабоченности делами компании, если та не признает великодушно их заслуг. IBM требует от своих сотрудников многого и понимает, что необходимо публично поощрять тех, кто старается достигнуть совершенства. Диапазон средств признания заслуг очень широк - от "вечера в городе" по приглашению маркетингового менеджера до нескольких тысяч долларов из рук управляющего отделом.

Награды и вознаграждения практикуются на всех уровнях руководства компании. Чем выше ранг менеджера, тем больше в его бюджете денег на эти цели.

Выше я уже говорил об административном работнике, который получает груженную деньгами тележку за выполнение какой-то из ряда вон выходящей работы. Когда я был вице-президентом отдела обработки данных, мне как-то довелось похвалить одного из торговых представителей в присутствии нескольких сотен человек. То, что я сказал об этом работнике произвело на Уоррена Хьюма, президента отдела, очень большое впечатление. Он отвел меня в сторону и расспросил о нем побольше. Затем взял микрофон и объявил: "Вы только что узнали о выдающихся результатах этого замечательного человека". И, повернувшись к нему, продолжил: "Когда вы вернетесь в свой офис, вас будет там ждать чек на пять тысяч долларов!" Это была импровизация, решение о присуждении президентской премии принимается обычно после рассмотрения кандидатов, выдвинутых всеми региональными подразделениями и филиалами, которые ему подчиняются. Основанием для ходатайства о премировании может быть, например, признание того, что IBM одержал какую-то значительную победу - приобрел нового клиента, отвоевал у конкурентов потерянного ранее покупателя, осуществил прорыв в новую область применения продукции.

Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM с удовольствием вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.

Существует корпоративная программа официального приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, а затем направляет ее в соответствующую службу, где изучают практическую полезность предложения и дают ему оценку. Если предложение принимается, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Это может быть огромная сумма с пятью нулями.

Одна из первых идей, давших большие деньги, поступила от работника корпорации из Сан-Хосе, который предложил использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной. Корпорация приняла его предложение, и работу, занимавшую 25 минут, стали делать за 3 секунды. Работник получил вознаграждение в 100 тысяч долларов.

Представитель обслуживания в Миннеаполисе сэкономил компании более миллиона долларов, предложив снабдить электронную пишущую машинку 75-й модели дополнительным устройством. Эта идея принесла ему 100 тысяч долларов.

Специалист службы контрактов, также из Миннеаполиса, предложила систему аудиторского контроля, что принесло ей 100 тысяч долларов.

Один из инженеров Канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 миллионов долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег.

Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. Это можно проиллюстрировать впечатляющими цифрами: благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. IBM активно поощряет всех принимать участие в этой работе, давая понять, что с их идеями считаются и что будет рассмотрено любое предложение. Во всех офисах и на предприятиях компании можно найти брошюру под названием "Ваши идеи очень ценны", в которой даются разъяснения о работе программы приема предложений. В предисловии к последнему изданию брошюры главный исполнительный директор IBM Джон Экере пишет: "Сегодня одна из задач нашего бизнеса - достичь максимальной эффективности всего, что мы делаем. Другая задача - высочайшее качество нашей продукции. Чтобы решить эти задачи, нам потребуются разумные идеи, способные дать экономию затрат, и эта потребность как никогда высока. Я призываю вас искать лучшие пути ведения нашего бизнеса - и присылать ваши предложения на рассмотрение".

Нет ничего удивительного в том, что у IBM самый большой ящик "предложений трудящихся". Между прочим, автору обязательно сообщают о получении его предложения. Если идею отвергли, ему посылают письмо с объяснением причин этого. Никому не дают понять, что он предложил что-то глупое или бесполезное. Идея может быть важной, а чувства предложившего ее уже важны.

Мне вспоминается одна инновационная программа, которая называлась "Награждение орла". Награда присуждалась торговым представителям, которые устанавливали рекорды продаж в своем подразделении. Быть "лучшим из лучших" - великая честь. Установить рекорды удалось не более чем ста представителям. Помимо внимания и публичного присуждения почетного звания, победитель получал чек на 5 тысяч долларов и прекрасный подарок.

Двумя престижными программами признания заслуг в IBM являются "Корпоративная награда по технике" и "Посвящение в члены Совета IBM". В 1984 году IBM отметила вклад 259 инженерно-технических работников, 79 из которых были выданы премии на сумму в 2,7 миллиона долларов. Самая большая премия - 1.78 миллиона долларов - выпала на долю двух бригад общей численностью 48 человек, которые принесли успех персональному компьютеру IBM и блоку электронной памяти 3880. В том же году было избрано 5 новых членов Совета IBM, после чего общая численность Совета, возникшего в 1963 году, составила 88 членов. Избранные за достижения в области техники, программирования и обслуживания члены Совета IBM имеют право в течение пятилетнего периода заключать сделки на поставку продукции собственной разработки. Членство в Совете закрепляется за ними пожизненно.

Награда, которую не положишь в банк

Деньги - не единственная вещь, с помощью которой возможна мотивация поведения людей. Я не хочу сказать, что комплименты, титулы и официальные грамоты заменят человеку возможность оплачивать счета, но это вполне действенное приложение к приличному конверту с деньгами.

Каждый раз, когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом "Клуба 100%". Ему незачем хвастать достигнутыми результатами; членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании, и коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха.

Я ничуть не сомневаюсь, что опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории - вовсе не желание заработать "кучу денег", а желание стать членом "Клуба 100%". Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.

Лучшие 10% торговых представителей становятся членами "Золотого кружка", и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только корпорации, но и всей промышленности. На таких встречах немудрено услышать от супруга или супруги: "Хорошо бы попасть сюда и в следующем году".

Стоит ли?

Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти наконец приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути - обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.

Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях нашей промышленности. Более того. она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.

Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников.

Я убежден, что каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Порой возникает впечатление, что ее трудно претворить в жизнь, ибо цель этой политики - скроить норму по мерке отдельного человека. Пусть так, но игра стоит свеч. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу. Поощрение за труд и его мотивация служат повышению престижности маркетинга как профессиональной карьеры.

Глава 10.

10. Дух предпринимательства.

Достойным людям для развития способностей нужен простор. Они должны найти себя... Каждый айбиэмо-вец - это бизнесмен, работающий в рамках корпорации.

Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.

Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.

Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.

Величие можно вынести

Том Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди - сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,- и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.

Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.

Представитель корпорации

Когда я был президентом отдела обработки данных, мы ежегодно давали торговому отделу новое задание. В 1969 году это задание называлось "предпринимательство". Кое-кто из руководства решительно возражал:
"Лучше избегать такой постановки дела. А то как бы наши лучшие работники не оставили IBM и не затеяли собственный бизнес". Другим казалось, что говорить о предпринимательстве в пределах крупной частной корпорации бессмысленно,- если верить словарю Уэбстера, нельзя говорить о предпринимательстве тех, кто не рискует собственными деньгами и не имеет в бизнесе собственных интересов. Я не согласился ни с теми, кто беспокоился о судьбе IBM, ни с теми, кто не видел дальше Уэбстера.

Конечно, торговый представитель IBM не рискует своим финансовым положением, как рискует независимый торговый агент,- поскольку ему выплачивается часть его потенциального дохода, а издержки покрываются корпорацией, и он получает от нее ряд дополнительных пособий. С другой стороны, торговый представитель корпорации несет ответственность и связан такими обязательствами, которых независимый торговец не знает. Независимый агент - сам себе голова, он может потерять одного покупателя или двадцать покупателей, и никто его за это не уволит. Но и тот и другой инвестируют в свою карьеру время, каждый из них берет на себя свою долю риска.

То, что торговые представители IBM получают больше половины дохода в виде комиссионных (для корпоративного торгового работника это много), привлекает к ней желательных компании работников - честолюбивых, обладающих предпринимательской жилкой. От таких людей ожидается, что они предоставят клиентам IBM тот уровень обслуживания, к которому те привыкли. Учебная программа с первых же дней работы побуждает торговых представителей к творчеству, инициативе и трудолюбию.

Делается все возможное, чтобы устранить бюрократические препятствия, которые могут оказаться на их пути. Учет времени работы был отменен в 1950-х годах. До 1960-х годов каждый торговый представитель обязан был составлять план действий на ближайшую неделю. Отмена этой обязанности стала настоящим праздником. Я не видел смысла и в том, чтобы наши представители, прежде чем заняться первой сделкой, появлялись по утрам в офисе; как бы это ни объяснять, для управляющего это простейший способ убедиться, что все его подчиненные проснулись и готовы к работе. Я говорил своим подчиненным так: "Вы работаете у нас потому, что мы уверены: вы справитесь со своей работой. Никто не собирается вас опекать. Но если вы будете работать плохо, я приложу все усилия, чтобы выяснить, в чем дело. Ваши профессиональные качества будут под моим неустанным наблюдением, и когда вы этого заслужите, я воздам вам по заслугам. Чем лучше вы будете работать, тем реже мы будем с вами видеться. Но если вы перестанете справляться с работой, я буду тут как тут".

Достойным людям нужен простор для развития способностей. Они должны найти себя. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль - удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Мой совет достойным людям, которые ввязались в заведомо проигранное сражение за право проявить себя,- бегите изо всех сил! Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система.

Чтобы способствовать духу предпринимательства, особенно в торговых и маркетинговых подразделениях, руководству IBM тоже приходится рисковать. Компания должна культивировать у своих торговых работников чувство собственной территории. Они жаждут той гарантированной власти и ответственности, которые им по плечу, и чем быстрее - тем лучше. Это значит, что, как только им предоставят властные полномочия, они тут же начнут действовать, полагаясь на собственные решения. Представитель корпорации, подобно независимому агенту, нуждается в свободе эксперимента. Он совершит свои ошибки и благодаря этому научится их не совершать. Если же он добьется успеха, выигрыш корпорации будет безмерен: этот представитель вольется в творческий поток, который придает корпорации новые силы.

В определенном смысле каждый айбиэмовец - это бизнесмен, работающий в рамках корпорации. Приобретая опыт, торговые представители все в большей и большей степени полагаются на самих себя. Вместе с тем они не забывают и о корпорации" которая предоставляет им широкий спектр поддержки и услуг, и творчески используют все, что находится в их распоряжении. В этом отношении корпоративный предприниматель имеет бесспорное преимущество перед независимым. Успех представителя корпорации подкрепляется бригадной работой и его способностью привлечь себе на помощь талант и опыт множества специалистов. Его работа напоминает деятельность главного управляющего, обладающего неисчерпаемыми ресурсами. При использовании этих ресурсов он должен быть очень разборчивым и соотносить их с нуждами заказчика. В том, как он использует имеющиеся у него возможности для решения стоящих перед ним проблем, проявляется его личное мастерство.

Чтобы пропитать этим "духом" всю организацию, все ее работники должны преследовать одни и те же цели. Все должны работать сообща, с этим трудно спорить, и вместе с тем каждый должен помнить о своем личном участии. Хороший аналог - бейсбольная команда: девять предпринимателей располагаются на поле, каждый несет ответственность за свою территорию, каждый со своим опытом - независимый индивидуум, и в то же время каждый зависит от остальных в деле достижения наилучших результатов. Возможны аналогии и получше: например, джаз-оркестр, полдюжины свободных музыкантов...

Каждый торговый представитель IBM имеет основу для собственного бизнеса: клиентов, которых он получает вместе с определенной территорией, а также, возможно, и список потенциальных клиентов, сделки с которыми он попытается осуществить. Это его огород. Каков будет урожай, зависит от того, как он будет вести дело. Торговый представитель старается для IBM, и точно так же действуют менеджеры маркетинга, региональные менеджеры и управляющие филиалов. Как правило, чем ближе они к клиенту, тем дальше от бюрократии.

Прекрасно, если коллеги работают в полной гармонии. Если они не едины, если каждый тянет в свою сторону, если у них возникают трудности с общением, это ухудшает качество их жизни в рабочие часы. От того, насколько хорошо они понимают друг друга и насколько согласно работают, зависит также их заработок. Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они должны идти под дробь одного барабана. Это требует движения информации снизу вверх и спускаемого сверху вниз плана, это требует согласен ванной работы во имя единой цели.

Карьера торгового представителя

Девиз большинства честолюбивых работников, какой бы пост они ни занимали: "Я получу повышение или уйду", что сопоставимо с подходом многих нацелившихся на успех компаний, которые заявляют своим сотрудникам: "Вы получите повышение или уйдете". Предполагается, что те, кто упорно работает и стремится к совершенству, перерастают со временем свою должность и заслуживают повышения. Если этого не происходит, их охватывает досада и ощущение напрасной траты сил.

Продвижение по службе, как правило, означает рост зарплаты и появление новых возможностей, что для большинства честолюбивых людей очень важно. Но торговые сотрудники находятся в особом положении: для того чтобы хорошо зарабатывать, повышение им не нужно, по крайней мере тем, кто работает в IBM. Огромное число торговых представителей IBM зарабатывают больше денег, чем менеджеры среднего звена, и, по-моему, так и должно быть. Меня радует, что от 10 до 15% работников торговли зарабатывают больше, чем их начальники.

Специалисты по торговле жизненно необходимы для успеха маркетинговой организации, и IBM прекрасно это понимает. Как вы видели раньше, она делает все возможное. чтобы это понимание превратилось в конкретные действия по удовлетворению торговых представителей. Все работники корпорации относятся к ним как к героям,- абсолютно все, вплоть до главного исполнительного директора.

Хотя многие из управляющих высшего звена IBM начинали с торговли, это еще не гарантия того, что такой человек станет прекрасным управляющим. Конечно, искать таланты на роль будущих менеджеров необходимо, но столь же важно, чтобы подавляющее большинство торговых работников оставалось на своих местах и было довольно своей судьбой. Клиенты не любят расставаться с обслуживающими их представителями корпорации. Не каждый торговый работник хочет стать управляющим филиалом или президентом отдела, но каждому хочется признания и удовлетворенности работой. Поэтому карьера торгового работника организуется в виде лестницы: торговый представитель, который начинает стажером, может стать инспектором, советником, старшим маркетинговым представителем, консультантом. Присуждение каждого из этих званий - признание зрелости торгового работника, его профессионализма и ценности для компании. И это не просто звания: каждое из них означает переход в новую систему вознаграждений. IBM уверена, что успешная карьера в торговле - самое значительное достижение (на поприще предпринимательства), и для этого не требуется никаких доказательств.

Конкурс красоты

Преуспевающий предприниматель - от природы талантливый и творческий человек. Он обладает качествами, которые могут принести пользу любой компании, надо только такого человека распознать, вырастить и выучить. Многие из современных руководителей бизнеса не понимают, как важно выявлять среди своих работников таланты. Руководство не всегда верно понимает людей этого типа. В их поведении трудно разобраться, и потому руководство отгораживается от них, в зародыше подавляя те творческие порывы, в которых так нуждается любая компания. Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посещают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, "от сих до сих", не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?

Творческое начало и другие качества потенциального предпринимателя всплывают на поверхность всякий раз, когда у человека возникает возможность проявить их. Поэтому, когда IBM находит таланты, она перемещает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяснить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переведен из инженерно-технической службы в плановый отдел, кто-то - из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, чтобы творческой деятельностью занимались творческие люди.

Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах.

Работники маркетинга, обладающие высоким потенциалом руководителя, часто получают назначение в штаб-квартиру корпорации, где остаются два-три года. Затем их переводят из штаб-квартиры в филиал. Это открывает перед ними широчайшие возможности проявить себя, испытать свое творческое начало и квалификацию менеджера в самых разнообразных внешних условиях. Дух предпринимательства у этих людей, намеченных для руководящих постов, должен сиять ярким светом.

Насколько я понимаю, торговые представители - это предприниматели. Будь они управляющими филиалов, региональными управляющими или президентами отделов, вознаграждение за их труд мало бы чем отличалось от вознаграждения независимого бизнесмена. Им не дается никаких гарантий, каждый из них делает свою карьеру на переднем крае. Их деловые качества оцениваются особенно тщательно; они зарабатывают в соответствии с продуктивностью своего труда. Череда плохих результатов вышибет корпоративного предпринимателя из седла так же быстро, как бизнесмена-собственника, а то и еще быстрее.

Давайте им волю

Заинтересованность IBM в корпоративном предпринимательстве - это не просто поощрение тяги к рискованным действиям, хотя важность таких действий несомненна. И уж никак не упражнение в семантике, хотя слово "предпринимательство" - одно из самых хлестких и заковыристых словечек в бизнесе последнего десятилетия. Айбиэмовцы никогда не забывают о том, что их корпорация - детище одного отважного человека. IBM выросла до своих нынешних размеров потому, что Том Уотсон сумел, передать свой предпринимательский дух 10 тысячам человек, которые пошли его путем. В 1980-е годы было начато несколько инновационных программ, имевших своей целью изучение и проверку разных типов корпоративного предпринимательства, что привело к поразительным результатам. В рамках корпорации появилось несколько независимых, самостоятельных "бизнесов". Эти подразделения функционируют не как подразделения IBM и потому не взаимодействуют ни с одним из отделов корпорации и не полагаются на какие-то ее ресурсы - за исключением денег и талантов. Главное их отличие от других подразделений IBM в том, что они не подчиняются общему планированию корпорации и не контролируются ею. Никаких пятилетних планов, никаких жестких правил и обязательной политики. Поощряется стиль управления "без тормозов", а независимые советы таких бизнес-подразделений принимают решения, которые выходят за рамки всего, что принято в компании. Короче говоря, с них сняты все организационные ограничения, не считая, конечно, верности нравственным принципам IBM и преданности качеству.

Люди, которые работают в независимых бизнес-подразделениях, пришли сюда из самых разных служб IBM и занимаются разработкой новых видов продукции и поиском для них подходящего рынка. Предполагалось, что, пройдя период созревания, новый бизнес вольется в главный корпоративный поток.

В 1985 году в IBM насчитывалось 14 независимых бизнес-подразделений. Одно из них - "Мэньюфэкчеринг системс продактс" в Бока-Рейтоне, штат Флорида, - работало в области робототехники. Другое - "IBM инструментс" в Данбурге, штат Коннектикут,- занималось производством измерительной аппаратуры. "IBM информэйшн сервисес" в Милфорде, штат Коннектикут, лидирует в разработке программного обеспечения и настойчиво скупает новые программы сторонних разработчиков. Если бы милфордское бизнес-подразделение являлось независимой компанией, оно вошло бы в число самых крупных 500 компаний из списка журнала "Форчун".

Вероятно, самый яркий пример "бизнеса в бизнесе" IBM - небольшое подразделение, которое начало действовать в 1980 году, когда под началом Филипа Эстриджа 10 инженеров приступили к организации нового дела. Через 4 года это подразделение выросло до подразделения IBM "Энтри системс", которое стоило 5 миллиардов долларов и имело в своем распоряжении 10 тысяч работников в Бока-Рейтоне, штат Флорида, и в Остине, штат Техас. Именно так начинался персональный компьютер IBM.

На первом совещании этой группы из 11 человек им было сказано: "Нам нужен персональный компьютер IBM. Мы уже опаздываем с ним, так что вам придется поторопиться. Делайте все, что сочтете нужным". Они получили право свободной закупки компонентов на стороне и ведения переговоров на любых условиях. Даже цены и вопросы распределения были оставлены на их усмотрение. Результат налицо. Вот он, перснальный компьютер IBM - главный вклад корпорации в компьютерную индустрию,- стоит на моем столе.

11 человек, основавших "Энтри системс", были опытными айбиэмовцами, известными в корпорации своими выдающимися достижениями. Но важнее другое: они были истинными предпринимателями, которые, как только для этого представилась возможность, без колебаний пожертвовали своей карьерой. Истинная суть этой истории в том, что огромная корпорация, управленческая организация которой больше, чем некоторые правительства. сумела дать толчок к развитию и обеспечила питательную среду для таких предпринимателей. И дело не в объеме торговли и доходах корпорации, не в размерах и не в особенностях ее бизнеса, а в поддержке творческого духа людей, которые на нее работают, в заботе о них.

Короли критики

Руководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень - не просто назойлив; он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее - пожимают плечами. Другой тип критика - лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация: король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему.

Я всегда поощрял своих подчиненных задавать вопросы, исследовать проблему, высказывать сомнения - критиковать. "Когда вы делаете это,- говорил я,- старайтесь не терять логику и спокойствие, сохраняйте самообладание. Не бойтесь настаивать на своем, но добивайтесь того, чтобы ваша критика была конструктивной, не придирчивой, не циничной. Не превращайте мелкие вопросы во что-то главное. Позаботьтесь о том, чтобы без обиняков излагать факты и отстаивать то, в чем вы уверены. А главное - старайтесь думать о решении".

Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.

Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, - с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.

Знай, когда отпускать поводья

Мне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги - даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки!

Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск - это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное - правильно подобрать того, кто готов к риску,- человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой.

К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.

За свою тридцатичетырехлетнюю карьеру в IBM мне пришлось принять немало трудных решений типа "пощупал и вперед". По крайней мере пять из них были связаны с колоссальными суммами. Окажись мое решение неверным, оно имело бы для корпорации разрушительные последствия. Ни одно из решений не принималось по причине ее "затруднительного" положения и не было реакцией на какие-то неожиданные обстоятельства. Они были задействованы и реализованы в лучшие для IBM времена, ибо дух предпринимательства неугасим - всегда есть люди. которые жаждут новаторства и изменений, даже когда есть все основания расслабиться и порадоваться тому, что дела идут прекрасно. Об этих пяти решениях я уже говорил, но напомню о них снова, поскольку здесь это уместно:

1. Переход IBM с перфокарт на программируемую память.

2. Разработка и выход на рынок "Системы-360" (ставка IBM составляла 5 миллиардов долларов).

3. "Раскомплектование" - разбиение цен на продукцию по составляющим ее компонентам.

4. Объединение трех маркетинговых подразделений и создание двух, ориентированных на разные группы заказчиков, отличающихся номенклатурой поставляемых изделий и подходом к торговым операциям.

5. Включение в маркетинговую программу альтернативных систем распределения продукции.

Все эти решения оказались удачными, но в период рассмотрения новых концепций и их реализации каждое было сопряжено с огромным риском. Поскольку эти дела начинались еще тогда, когда IBM было проще играть держа карты ближе к орденам, сидеть прочно и ничего не предпринимать,- они являются примерами поистине ценных проявлений корпоративного предпринимательства. И это, конечно же, не последние смелые и творческие дела IBM. Можете в этом не сомневаться.

Вместо заключения.

Мысли вслух вместо заключения.

Во введении я утверждал, что любая компания любого размера может превзойти IBM. Дело в том. что путь IBM не требует ни чрезмерных затрат, ни чего-то исключительного. Он определяется, в первую очередь людьми, их поведением и их ценностью.

Корпорация росла с поразительной скоростью, ибо ее ненасытный аппетит удовлетворялся наилучшим образом. Это и есть ее секретное оружие. Конечно, IBM делает полезную продукцию, но поиск совершенства привлекает и культивирует людей, способных на большие свершения: их честолюбие совместимо с аппетитом IBM. Постоянный приток новых талантов гарантирует компании юность, энергию и легкость на подъем. Возраст, впрочем, здесь не главное, поскольку многие работники IBM связывают с ней всю свою профессиональную карьеру и покидают компанию, только уходя на пенсию. Кроме того, люди IBM молоды в любом возрасте, работают с подъемом и всегда готовы на рискованные предприятия.

Надеюсь, что ежегодный обзор журнала "Форчун" за последние три года точно отражает взгляд деловых кругов на IBM. Если IBM действительно самая уважаемая компания Америки, то это хороший знак. Подобно тому. как нашим детям необходимы для подражания герои, нуждаемся в них и мы, включая тех, кто стоит у руля корпоративной Америки. Насколько мне дано судить, IBM воплощает в себе неотъемлемые черты американского героя: честность, ум, отвагу, силу, благоразумие и учтивость. Хотя корпорация работает в сложнейшем мире коммуникаций, осуществляемых со скоростью света. она старается говорить мягким, спокойным и дружелюбным голосом, избегая неистовств, угроз и тарабарщины.

Я пожелал бы всем компаниям обсуждать со своими сотрудниками такие вопросы, как манеры поведения и нравственность, о чем не перестают твердить в IBM. Корпорация не поленилась распространить среди 400 тысяч своих работников такое заявление:
"Вы ответственны за свои действия, и с этой ответственностью не всегда просто справиться. Когда в следующий раз перед вами возникнет нравственная дилемма, испытайте себя. Задайте себе вопрос: если бы испытующие взгляды ваших коллег, друзей, родственников сосредоточились на вашем решении, продолжали бы вы чувствовать себя безмятежно? Если вы думаете, что продолжали бы, значит, это скорее всего правильное решение".

Три главные заповеди, которыми IBM руководствуется в своих действиях, может принять на вооружение каждый, кто достаточно умен, чтобы на них положиться:

Уважай достоинство и права личности. Предоставляй клиенту лучшее обслуживание. Приступай к решению любой задачи, имея в виду сделать это наилучшим образом. Вот и все, - просто и без лишних сложностей. Для того чтобы понять эти три утверждения, не нужно иметь степень магистра экономики управления или доктора философии; чтобы следовать им, не обязательно находиться в числе крупнейших 500 компаний из списка журнала "Форчун".

Всем нам, в том числе и IBM, будет легче жить, если эти заповеди станут эталоном поведения для всего бизнеса США. И чем скорее, тем лучше.